Home­of­fice bietet viele Vorteile, kann aber auch die Bindung von Mitar­bei­tenden erschweren. Wie diese Heraus­for­de­rung zu lösen ist, schil­dert der nach­fol­gende Beitrag.

Die Coro­na­pan­demie hat die herkömm­liche Arbeits­welt auf den Kopf gestellt. Während vor einigen Jahren noch der klas­si­sche Büro-Präsenz­ar­beits­platz die Regel war, ist er in vielen Unter­nehmen inzwi­schen zur Ausnahme geworden. Die Pandemie hat Millionen von Beschäf­tigten inner­halb von Wochen zu Remote oder Hybrid Workern gemacht, die ihre Arbeit ausschließ­lich im Home­of­fice oder in einer Misch­form von Heim- und Büro­ar­beit erle­digen.

Trotz der vielen Vorteile, die diese neuen Arbeits­formen nicht nur Beschäf­tigten, sondern auch Unter­nehmen bringen, stellen sie Letz­tere vor die große Heraus­for­de­rung der Mitar­bei­ter­bin­dung. Der fehlende persön­liche Kontakt zu den eigenen Leuten scheint es für Arbeit­geber zuneh­mend schwie­riger zu machen, Mitar­beiter an ihr Unter­nehmen zu binden.

Doch wird diese Annahme tatsäch­lich durch Studien belegt? Und wenn ja, was können Unter­nehmen tun, um die Mitar­bei­ter­bin­dung in einer Remote-Arbeits­um­ge­bung zu fördern und ein Gefühl der Zuge­hö­rig­keit in ihren Orga­ni­sa­tionen zu schaffen? Der nach­fol­gende Beitrag macht sich auf die Suche nach Antworten auf diese Fragen.

Im Zuge des durch die Coro­na­pan­demie verur­sachten massiven Wandels der Arbeits­welt wurden in den vergan­genen drei Jahren zahl­reiche Studien zum Thema Mitar­bei­ter­bin­dung durch­ge­führt. Die Ergeb­nisse dieser Studien mögen auf den ersten Blick etwas verwir­rend wirken und scheinen sich teil­weise zu wider­spre­chen. Auf den zweiten Blick zeigt sich jedoch ein roter Faden. Nach­fol­gend stellen wir Ihnen die wich­tigsten Studien in dieser Frage­stel­lung vor und versu­chen, diese richtig einzu­ordnen.

Die viel­leicht bedeu­tendste Studie zum Thema Mitar­bei­ter­bin­dung in einer Remote-Arbeits­um­ge­bung ist der soge­nannte „Gallup Enga­ge­ment Index“ des Markt­for­schungs­in­sti­tuts Gallup. Seine Bedeu­tung gründet sich auf der Tatsache, dass der Gallup Enga­ge­ment Index bereits seit 2001 die Arbeits­platz­qua­lität in Deutsch­land unter­sucht und damit die renom­mier­teste und umfang­reichste Studie in diesem Bereich darstellt.

Fazit des letzten Gallup Enga­ge­ment Index aus dem Jahr 2022 ist, dass die emotio­nale Bindung von Arbeit­neh­mern in Deutsch­land auf den nied­rigsten Stand seit zehn Jahren gefallen ist. In konkreten Zahlen bedeutet dies, dass nur sechs von zehn Ange­stellten beab­sich­tigen, im kommenden Jahr bei ihrem derzei­tigen Arbeit­geber zu bleiben.

Die Daten von Gallup zeigen, dass sich die Loya­lität von Arbeit­neh­mern zu ihren Unter­nehmen im Laufe der Coro­na­pan­demie deut­lich verschlech­tert hat. Die Forschungs­gruppe von Gallup stellte in diesem Zusam­men­hang fest, dass Beschäf­tigte, die ins Home­of­fice wech­selten, eine deut­lich gerin­gere Bindung an ihr Unter­nehmen und folg­lich eine erheb­lich höhere Wech­sel­be­reit­schaft zeigen als Mitar­beiter in Büros.

Inter­es­sant ist auch die Fest­stel­lung der Gallup-Studie, dass in Unter­nehmen, die bereits vor der Pandemie auf die virtu­elle Zusam­men­ar­beit ihrer Mitar­beiter setzten, die Loya­lität der Arbeit­nehmer um den Faktor fünf höher ist als in Unter­nehmen, die seit 2020 ihre Beschäf­tigten ins Home­of­fice schickten. Ein klarer Warn­hin­weis, dass die kurz­fristig „erzwun­gene“ virtu­elle Zusam­men­ar­beit in vielen Unter­nehmen nicht oder nur unzu­rei­chend zu funk­tio­nieren scheint.

Bestä­tigt werden die Ergeb­nisse von Gallup durch die eben­falls 2022 durch­ge­führte Studie „Präsenz, Home­of­fice oder Hybrid? Arbeits­si­tua­tion und Mitar­bei­ter­bin­dung in Deutsch­land“ des Markt­for­schungs- und Bera­tungs­in­sti­tuts Heute und Morgen. Sie unter­mauert die Fest­stel­lung, dass die Bindung von im Home­of­fice tätigen Mitar­bei­tern an den Arbeit­geber im Durch­schnitt geringer ist als bei Beschäf­tigten mit einem Präsenz­ar­beits­platz im Büro.

Im Rahmen der Studie von Heute und Morgen wurden 1.500 Berufs­tä­tige mit einer Berufs­zu­ge­hö­rig­keit von mindes­tens zwei Jahren bei ihrem aktu­ellen Arbeit­geber befragt. Das Markt­for­schungs­in­stitut errech­nete auf Basis von sieben Krite­rien einen Bindungs­index als Mittel­wert. Zu diesen Krite­rien gehören beispiels­weise „Verbun­den­heit zum Unter­nehmen“, „Spaß bei der Arbeit“ und „Weiter­emp­feh­lungs­be­reit­schaft“.

Die Studie stellte fest, dass Home­of­fice-Arbeiter mit einem Durch­schnitts­wert von 63 den nied­rigsten Bindungs­index aufweisen. Hybrid arbei­tende Mitar­beiter liegen mit einem Wert von 65 leicht darüber. Den höchsten Bindungs­index weisen Präsenz­ar­bei­tende mit einem Index­wert von 67 auf. Damit sind die Ergeb­nisse von Heute und Morgen in Bezug auf die Mitar­bei­ter­bin­dung bei Remote Work jedoch nicht so stark und aussa­ge­kräftig wie jene von Gallup.

Den Studien von Gallup und Heute und Morgen stehen eine Reihe anderer Studien gegen­über, die zu vermeint­lich gegen­tei­ligen Ergeb­nissen kommen. Dazu zählt eine Unter­su­chung des US-ameri­ka­ni­schen Unter­neh­mens Owl Labs, einem Anbieter hybrider Tech­no­lo­gie­lö­sungen am Arbeits­platz. Auch Owl Labs unter­sucht seit Jahren die Auswir­kungen von Remote Work auf die Arbeits­zu­frie­den­heit und Mitar­bei­ter­bin­dung.

In ihrer Studie „State of Hybrid Work 2022 Germany“ kommt Owl Labs zu dem Schluss, dass Home­of­fice heut­zu­tage eine Grund­voraussetzung ist, um über­haupt neue Mitar­beiter zu gewinnen. Laut Studi­en­ergebnis gaben 26 Prozent der Befragten an, dass sie ein Joban­gebot nicht annehmen würden, wenn es mit der Verpflich­tung verbunden wäre, in einem Büro zu arbeiten. 28 Prozent der Studi­en­teil­nehmer gaben an, dass die flexible Wahl des Arbeits­orts einen Arbeit­geber beson­ders attraktiv machen würde.

Beson­ders bei der jungen Gene­ra­tion ist der Wunsch nach der Arbeit im Home­of­fice oder an einem Ort außer­halb des Büros beson­ders stark ausge­prägt. 32 Prozent der 18- bis 34-Jährigen gaben in der Owl-Labs-Studie an, dass sie eine neue Arbeits­stelle suchen würden, die hybride Arbeits­formen anbietet.

Auch ADP, ein börsen­no­tierter Anbieter von Entgelt­ab­rech­nungs- und HR-Soft­ware­lö­sungen, führt seit mehreren Jahren eine groß ange­legte Studie zur Arbeits­si­tua­tion von Menschen in aller Welt durch. Im vergan­genen Jahr nahmen 32.000 Menschen aus 17 Ländern daran teil.

In Bezug auf die Arbeits­zu­frie­den­heit kam die ADP-Studie zum Ergebnis, dass Home­of­fice-Worker mit einem Wert von 90 Prozent zufrie­dener sind als ihre Kollegen im Büro (82 Prozent). Diese Zufrie­den­heit mit dem Home­of­fice geht laut ADP so weit, dass knapp zwei Drittel der Befragten sich nach einem neuen Job umsehen würden, wenn sie Voll­zeit ins Büro zurück­kehren müssten. Vor allem jüngere Menschen sind am wenigsten bereit, einen Präsenz­ar­beits­platz zu akzep­tieren.

Bestä­tigt werden die Studi­en­ergeb­nisse von Owl Labs und ADP durch eine Studie des Baye­ri­schen Forschungs­in­sti­tuts für Digi­tale Trans­for­ma­tion. Mitte 2022 wurden rund 1.100 Arbeit­nehmer nach ihrer Arbeits­zu­frie­den­heit gefragt. Das Ergebnis: Im Home­of­fice beschäf­tigte Menschen hatten eine höhere Zufrie­den­heit als ihre Kollegen im Büro.

Die Studien von Owl Labs, ADP und dem Baye­ri­schen Forschungs­in­stitut für Digi­tale Trans­for­ma­tion fokus­sieren sich jedoch auf die Mitar­bei­ter­zu­frie­den­heit und lassen keine direkten Rück­schlüsse auf die Mitar­bei­ter­bin­dung zu. So ist es durchaus denkbar, dass bei Remote-Arbeits­formen die Zufrie­den­heit der Mitar­beiter gene­rell höher ist, gleich­zeitig aber die Mitar­bei­ter­bin­dung nied­riger.

Die im voran­ge­gan­genen Abschnitt vorge­stellten Studi­en­daten legen nahe, dass die Arbeit im Home­of­fice zwar grund­sätz­lich die Zufrie­den­heit von Mitar­bei­tern erhöht, es viele Unter­nehmen jedoch versäumen, sich diesen Vorteil zunutze zu machen. Nur Firmen, die Stra­te­gien zur Mitar­bei­ter­bin­dung in einer Remote-Arbeits­um­ge­bung entwi­ckeln und diese gezielt operativ umsetzen, schaffen es, die Bindung ihrer Beschäf­tigten im Home­of­fice dauer­haft zu erhalten.

Zum Glück steht Ihnen ein ganzer Werk­zeug­kasten an mögli­chen Maßnahmen zur Verfü­gung, um in der Praxis die Mitar­bei­ter­zu­frie­den­heit und -bindung am Arbeits­platz zu Hause zu erhöhen. Wir stellen nach­fol­gend einige der wich­tigsten dieser Werk­zeuge vor.

Den Arbeits­platz vernünftig ausstatten

Einer der wich­tigsten Basis­fak­toren für erfolg­rei­ches Remote Work ist die Ausstat­tung des Arbeits­platzes im Home­of­fice. Mitar­beiter werden keine hohe Arbeits­zu­frie­den­heit und -moti­va­tion an den Tag legen, wenn in den eigenen vier Wänden kein ergo­no­misch ausge­stal­teter Arbeits­platz zur Verfü­gung steht, der diesen Namen auch verdient. Als Führungs­kraft tun Sie deshalb gut daran, sich genauso stark um die Ausstat­tung von Home­of­fice-Arbeits­plätzen wie von Arbeits­plätzen im Büro zu kümmern. Ihre Mitar­beiter werden es Ihnen mit einer erhöhten Arbeits­mo­ti­va­tion und Unter­neh­mens­bin­dung danken.

Die Betreuung indi­vi­dua­li­sieren

Jeder Mitar­beiter ist anders. Die Indi­vi­dua­lität von Mitar­bei­tern äußert sich in der Regel aufgrund der Vermi­schung von Privat- und Berufs­leben im Home­of­fice stärker als am Präsenz­ar­beits­platz im Büro. Vor diesem Hinter­grund sollten Arbeit­geber bei Remote Work möglichst indi­vi­duell auf ihre Ange­stellten eingehen und sie nach ihren Bedürf­nissen und Wünschen in Bezug auf ihren Remote Job fragen.

Nicht jeder ist für die Arbeit von zu Hause geschaffen. Während manche Arbeit­nehmer kein Problem bei der Umstel­lung vom Büro auf das Home­of­fice haben, benö­tigen andere viel Unter­stüt­zung, um sich im eigenen Büro zu orga­ni­sieren, zu moti­vieren und die Bindung zum Unter­nehmen über die Distanz aufrecht­zu­er­halten. Als Führungs­kraft, die bei bestimmten Mitar­bei­tern schlechte Voraus­set­zungen in Bezug auf Remote Work erkennt, sollten Sie diese durch gezielte Schu­lungen in ihrem Selbst­ma­nage­ment und ihrer Selbst­mo­ti­va­tion unter­stützen. Nur so wird es Ihnen gelingen, zufrie­dene und produk­tive Remote-Beschäf­tigte mit einer engen Unter­neh­mens­bin­dung zu bekommen.

Beruf­liche Entwick­lungs­mög­lich­keiten anbieten

Obwohl die Arbeit im Home­of­fice Beschäf­tigte grund­sätz­lich zufrie­den­stellt, fühlen sich viele Arbeit­nehmer vor allem hinsicht­lich ihrer beruf­li­chen Entwick­lungs­mög­lich­keiten in den eigenen vier Wänden „abge­hängt“. Der fehlende direkte Draht zu Ihnen als Führungs­kraft im Büro führt nicht selten dazu, dass Karrie­re­per­spek­tiven häufig nicht mehr auf der Tages­ord­nung stehen. Unter­nehmen, die es versäumen, ihren Beschäf­tigten im Home­of­fice beruf­liche Entwick­lungs­mög­lich­keiten aufzu­zeigen, werden zwangs­läufig mit einer sinkenden Mitar­bei­ter­bin­dung konfron­tiert.

E-Lear­ning, Webi­nare, aber auch Einla­dungen zu Präsenz­ver­an­stal­tungen fördern nicht nur die Entwick­lung der Mitar­beiter, sondern geben ihnen auch das Gefühl, in ihrer Karriere voran­zu­kommen. Die beruf­li­chen Entwick­lungs­mög­lich­keiten sind somit ein essen­zi­eller Bestand­teil der Mitar­bei­ter­bin­dung bei Remote Work.

Kommu­ni­ka­ti­ons­wege etablieren

Ein weiterer zentraler Aspekt im Zusam­men­hang mit der Bindung von Mitar­bei­tern an Remote-Arbeits­plätzen ist die Kommu­ni­ka­tion. Weder die offi­zi­ellen noch die inof­fi­zi­ellen Kommu­ni­ka­ti­ons­wege sind im Home­of­fice so ausge­prägt wie im Büro. Bei der Arbeit zu Hause fehlt schlichtweg der persön­liche Draht zu den Vorge­setzten, den Kollegen und dem gesamten Unter­nehmen.

Das führt bei vielen Remote Workern unwei­ger­lich dazu, dass sie sich auf Dauer nicht mehr gesehen und gehört fühlen. Dies wiederum äußert sich oftmals in einer emotio­nalen Distan­zie­rung vom Unter­nehmen, die nicht selten im soge­nannten „quiet quit­ting“ endet. Als Führungs­kraft sollten Sie vor diesem Hinter­grund von Tag eins an Kommu­ni­ka­ti­ons­wege mit ihren Mitar­bei­tern im Home­of­fice etablieren.

Bleiben Sie mit Ihren Teams im regel­mä­ßigen Gespräch. So werden Sie nicht nur von den Problemen Ihrer Mitar­beiter erfahren, sondern auch eine mögliche Distan­zie­rung vom Unter­nehmen früh­zeitig erkennen können. Regel­mä­ßige Video­kon­fe­renzen, aber auch Tele­fo­nate sind die geeig­netsten Kommu­ni­ka­ti­ons­wege, um die emotio­nale Bindung der Beschäf­tigten mit Ihrem Unter­nehmen zu stärken.

Regeln am Arbeits­platz einführen

Die Arbeit im Home­of­fice verleitet viele Unter­nehmen dazu, ihre Mitar­beiter als jeder­zeit anwe­send zu betrachten. Während die meisten Präsenz­jobs in Büros mit festen Arbeits­zeiten verbunden sind, ist die Arbeits­zeit­fle­xi­bi­lität bei Remote Work deut­lich höher. Trotzdem sollten Unter­nehmen nicht den Fehler machen, diese zeit­liche Flexi­bi­lität auszu­nutzen und ihre Mitar­beiter abends und am Wochen­ende mit E-Mails, Anrufen oder Aufgaben zu „beläs­tigen“.

In Ihrer Funk­tion als Manager sollten Sie dafür Sorge tragen, dass im Home­of­fice ähnliche Regeln gelten wie im Büro und in dieser Sache mit gutem Beispiel voran­gehen. Chefs, die ihren Mitar­bei­tern abends keine E-Mails oder Präsen­ta­tionen schi­cken und akzep­tieren, dass am Wochen­ende nicht gear­beitet wird, werden eine deut­lich höhere Akzep­tanz von ihren Beschäf­tigten erfahren, was sich zugleich positiv auf die Bindung zum Unter­nehmen auswirkt.

Mehr Feed­back geben

Im persön­li­chen Kontakt im Büro ist es erheb­lich einfa­cher, Mitar­bei­tern spon­tanes Feed­back zu geben, als bei der Arbeit im Home­of­fice. Als Führungs­kraft sollte Ihnen bewusst sein, dass ausblei­bendes Feed­back nega­tive Konse­quenzen auf Ihre Mitar­beiter haben kann. Das führt in vielen Fällen zu einem Gefühl verstärkter Unsi­cher­heit und gerin­gerer Wert­schät­zung.

Die Folge: eine schwä­chere Mitar­bei­ter­bin­dung an das Unter­nehmen. Um dieser Folge­wir­kung zuvor­zu­kommen, sollten Sie Ihr Feed­back inten­si­vieren. Nutzen Sie dafür idea­ler­weise Video­calls als die persön­lichste Kontakt­mög­lich­keit im Remote Work. So errei­chen Sie mit Ihrem Feed­back die inten­sivste Wirkung.

Die Qualität der Mitar­bei­ter­bin­dung im Remote Work hängt nicht nur davon ab, wie intensiv sich Führungs­kräfte um ihre Beschäf­tigten kümmern, sondern auch vom Verhältnis der Mitar­beiter unter­ein­ander. Der Umgang zwischen den Beschäf­tigten hat in jedem Unter­nehmen massive Auswir­kungen auf das Gefühl der Zuge­hö­rig­keit zur Unter­neh­mens­or­ga­ni­sa­tion.

Genauso wie Unter­nehmen stra­te­gi­sche Leit­li­nien und opera­tive Maßnahmen zur Bindung von Remote-Mitar­bei­tern entwi­ckeln sollten, müssen sie sich auch um das „Unter­ein­ander“ der Beschäf­tigten im Home­of­fice kümmern. Leichter gesagt als getan, wo Video­kon­fe­renzen im Remote Work oftmals die persön­lichste Form des Kontakts zwischen Beschäf­tigten darstellen.

Trotzdem stehen Ihnen einige Möglich­keiten zur Verfü­gung, den Kontakt Ihrer Mitar­beiter im Home­of­fice unter­ein­ander zu inten­si­vieren und darüber eine Stär­kung des Zuge­hö­rig­keits­ge­fühls zu errei­chen. Sehen Sie die nach­fol­genden Maßnahmen ledig­lich als Anstöße und werden Sie selbst kreativ. Oftmals sind unter­neh­mens­in­di­vi­du­elle Konzepte die besten.

Die Kommu­ni­ka­tion aufrecht­erhalten

Was für die Kommu­ni­ka­tion von Beschäf­tigten im Home­of­fice mit den Vorge­setzten gilt, ist auch in Bezug auf die Kommu­ni­ka­tion mit den Kollegen von zentraler Bedeu­tung. Der fehlende Flur­funk und Austausch mit anderen Mitar­bei­tern verschlech­tert bei vielen Home­of­fice-Beschäf­tigten auf Dauer das Zuge­hö­rig­keits­ge­fühl zu ihrem Team.

Unter­nehmen sollten deshalb darauf achten, dass auch die interne Kommu­ni­ka­tion zwischen Teams abseits ihrer Arbeits­auf­gaben funk­tio­niert. Der sprich­wört­liche „Kaffee­klatsch“ muss sozu­sagen auch virtuell funk­tio­nieren. Indem Unter­nehmen dafür sorgen, dass es direkte Kommu­ni­ka­ti­ons­ka­näle zwischen den Mitar­bei­tern gibt, geben sie ihnen Raum für persön­liche Gespräche und fördern den Kontakt. Das stärkt nicht nur den Zusam­men­halt in Teams, sondern wirkt sich unter dem Strich auch positiv auf den gesamten Spirit eines Unter­neh­mens aus.

Team-Events orga­ni­sieren

Obwohl in vielen Unter­nehmen bereits ein Groß­teil der Beschäf­tigten im Home­of­fice arbeitet, sollten Führungs­kräfte keines­falls darauf verzichten, Team-Präsenz­ver­an­stal­tungen zu orga­ni­sieren. Klas­si­sche Team-Events wie Sommer­feste, Grill­abende oder Weih­nachts­feiern sind immer noch einer der effek­tivsten Wege, Mitar­bei­tern trotz physi­scher Distanz ein Gefühl der Zu- und Zusam­men­ge­hö­rig­keit zu geben.

Derar­tige Veran­stal­tungen sind nicht nur ideal, um den beruf­li­chen und privaten Austausch zwischen Mitar­bei­tern zu fördern, sondern stärken auch den Gemein­schafts­sinn von Orga­ni­sa­tionen. Bedenken Sie in diesem Zusam­men­hang, dass team­bil­dende Maßnahmen nicht zwangs­läufig zu einem tages­fül­lenden Groß­ereignis ausarten müssen. Regel­mä­ßige klei­nere Events zeigen oftmals eine wesent­lich höhere Wirkung in Sachen Team­bil­dung und Zuge­hö­rig­keits­ge­fühl.

Die Chancen der Digi­ta­li­sie­rung nutzen

Die Digi­ta­li­sie­rung hat Remote Work über­haupt erst möglich gemacht. Zugleich stellt sie (glück­li­cher­weise) jede Menge Tools bereit, um die Arbeit von zu Hause und von unter­wegs auch persön­li­cher zu machen. Als Führungs­kraft können Sie diese Tools geschickt einsetzen, um bei Ihren Mitar­bei­tern das Gefühl der Zuge­hö­rig­keit zum Unter­nehmen zu stärken. Zu solchen Ange­boten gehören beispiels­weise Online-Umfragen, virtu­elle Events wie Coffee Breaks oder After Work Drinks und digi­tale Unter­stüt­zungs­an­ge­bote sowohl für beruf­liche als auch für private Anliegen.

Lassen Sie Ihrer Krea­ti­vität freien Lauf und probieren Sie aus, welche Art von digi­talem Event bei Ihren Mitar­bei­tern gut ankommt. Viel­leicht hilft im Vorfeld bereits eine kleine Umfrage oder Sie lassen Ihre Team­mit­glieder Vorschläge machen. Virtu­elles Team­buil­ding ist ein noch nicht gut erforschtes Arbeits­um­feld. Fakt ist jedoch, dass virtu­elle Team-Events bei Beschäf­tigten im Home­of­fice ein Gefühl hinter­lassen, Teil eines Unter­neh­mens zu sein und wert­ge­schätzt zu werden.

Remote Work macht das Leben von Unter­nehmen und Führungs­kräften zwei­fellos nicht einfa­cher. Einer­seits verlangen vor allem jüngere Mitar­beiter heut­zu­tage, dass ihnen Unter­nehmen mehr oder weniger Frei­heit bei der Wahl des Arbeits­ortes lassen. Ande­rer­seits legen einige Studien nahe, dass die Arbeit im Home­office bei einer Mehr­heit der Beschäf­tigten die Bindung an ihr Unter­nehmen schwächt.

Für Unter­nehmen und ihre Führungs­kräfte bedeutet das, dass sie deut­lich mehr Ressourcen in die Bindung ihrer Beschäf­tigten inves­tieren müssen, als dies in der Vergan­gen­heit bei Büro-Präsenz­ar­beit der Fall war. Eine erfolg­reiche Mitar­bei­ter­bin­dung ist aber auch im Remote Work kein Ding der Unmög­lich­keit.

Als Führungs­kraft stehen Ihnen zahl­reiche Möglich­keiten zur Verfü­gung, sich um Ihre Mitar­beiter im Home­of­fice zu kümmern. Je mehr dieser Optionen Sie berück­sich­tigen, desto besser stehen die Chancen auf eine erfolg­reiche lang­fris­tige Mitar­bei­ter­bin­dung. Doch jedes Unter­nehmen und jeder Mitar­beiter sind indi­vi­duell. Was in einer Konstel­la­tion funk­tio­nieren mag, ist in einer anderen zum Schei­tern verur­teilt. Indi­vi­dua­li­sieren Sie deshalb die Maßnahmen zur Mitar­bei­ter­bin­dung so weit wie möglich und schaffen Sie bei Ihren Beschäf­tigten ein nach­hal­tiges Gefühl der Loya­lität und der Zuge­hö­rig­keit.