In der Erzie­hung wie auch in Unter­nehmen gilt: Was nicht vorge­lebt wird, wird auch nicht ange­nommen. Insbe­son­dere vor dem Hinter­grund massiver Ände­rungen in der Arbeits­welt und die damit einher­ge­henden Erwar­tungen an Arbeit­geber, sind die Anfor­de­rungen an Unter­nehmens­führung so hoch, wie noch nie.

Der Fisch beginnt bekannt­lich am Kopf zu stinken. Das gilt im über­tra­genen Sinne auch für die Unter­neh­mens­welt. Wenn die Führung des Unter­neh­mens nicht stimmt, leidet sehr schnell die gesamte Unter­neh­mens­or­ga­ni­sa­tion. Das ist heute wahr­schein­li­cher als je zuvor. Vor allem in größeren Unter­nehmen sind Führungs­kräfte mit bis dato unbe­kannten Heraus­for­de­rungen konfron­tiert. Ihre Mitar­beiter sind über den gesamten Globus verstreut, ein Gutteil arbeitet im Home­of­fice, die Kommu­ni­ka­tion findet über digi­tale Wege statt und der persön­liche Kontakt ist von der Regel zur Ausnahme geworden. Die Führung von Unter­neh­mens­or­ga­ni­sa­tionen und Mitar­bei­tern ist vor diesem Hinter­grund so komplex wie noch nie in der Wirt­schafts­ge­schichte. Dementspre­chend große Bedeu­tung kommt heut­zu­tage dem rich­tigen Führungs­stil zu. Doch welche Führungs­stile gibt es über­haupt? Was sind ihre Vor- und Nach­teile? Welche sind veraltet und welche haben noch eine Zukunft? Der nach­fol­gende Beitrag findet Antworten auf diese Fragen.

Bevor wir auf die unter­schied­li­chen Führungs­stile eingehen, muss an dieser Stelle die Frage beant­wortet werden, was eigent­lich unter einem Führungs­stil verstanden wird. Führung gene­rell beinhaltet die Fähig­keit

Auf Neudeutsch wird in diesem Zusam­men­hang sehr häufig der engli­sche Begriff „Leader­ship“ („Menschen­füh­rung“) gebraucht. Unter einem Führungs­stil versteht man folg­lich den Umgang einer Führungs­kraft bzw. eines Vorge­setzten mit den Mitar­bei­tern.

Ein Führungs­stil bezeichnet als Form des Führens prägende Verhal­tens­muster einer Führungs­kraft, also durch­ge­hend und dauer­haft gezeigtes Verhalten. Der Führungs­stil einer Person verän­dert sich demnach nicht von heute auf morgen. Dementspre­chend wirken sich die Führungs­stile von Topma­na­gern auch stark auf die Kultur eines Unter­neh­mens aus. Umge­kehrt kann die Unter­neh­mens­kultur jedoch auch den Führungs­stil von Mana­gern prägen.

Ihr Führungs­stil als Führungs­kraft in einem Unter­nehmen hat sehr großen Einfluss auf die Leis­tung und das Verhalten Ihrer Mitar­beiter im Einzelnen und damit auf den Unter­neh­mens­er­folg insge­samt. Der Führungs­stil beein­flusst maßgeb­lich das Arbeits­klima in einem Unter­nehmen und wirkt sich direkt auf die Leis­tungs­be­reit­schaft und die Moti­va­tion der Mitar­beiter aus.

Bei einem guten Führungs­stil sind Ihre Mitar­beiter gene­rell mit mehr Freude bei der Arbeit. Das wirkt sich nicht nur auf ihre Arbeits­leis­tungen aus, sondern macht sich auch in einer nied­ri­geren Krank­heits­quote und einer engeren Bindung an das Unter­nehmen bemerkbar. Die engere Unter­neh­mens­bin­dung führt wiederum zu einer gerin­geren Mitar­bei­ter­fluk­tua­tion. In zahl­rei­chen Studien konnte inzwi­schen wissen­schaft­lich nach­ge­wiesen werden, dass gut geführte Mitar­beiter moti­vierter, zufrie­dener und loyaler sind.

Darüber hinaus steigt bei guter Führung auch die Attrak­ti­vität Ihres Unter­neh­mens als Arbeit­geber. Bewerber werden Ihr Unter­nehmen als besser und zukunfts­fä­higer wahr­nehmen als das anderer Arbeit­geber. Ein guter Führungs­stil ist somit auch ein kosten­loses und nicht zu vernach­läs­si­gendes PR-Mittel.

Sie fragen sich, ob betrieb­li­cher Klima­schutz für Ihr Unter­nehmen über­haupt rele­vant ist? Hier lautet die Antwort so gut wie immer: Ja. In Anbe­tracht poli­ti­scher Vorgaben und öffent­li­cher Erwar­tungs­hal­tungen entscheiden sich fast alle Unter­nehmen dazu, den betrieb­li­chen Klima­schutz voran­zu­treiben. Die Anreize sind aber nicht allein verpflich­tender Natur. Oftmals ist der Klima­schutz mit Wett­be­werbs­vor­teilen und Effi­zi­enz­stei­ge­rungen verbunden. Daher gibt es in der Regel verschie­dene Gründe, warum betrieb­li­cher Klima­schutz für einen Betrieb rele­vant wird.

Einen Namen, den Sie sich im Zusam­men­hang mit Führungs­stilen merken sollten, ist Kurt Lewin. Der deut­sche Sozi­al­psy­cho­loge gilt als einer der Begründer der modernen expe­ri­men­tellen Sozi­al­psy­cho­logie. Anhand empi­ri­scher Studien entwi­ckelte Lewin eine Glie­de­rung von Führungs­stilen, die bis heute Gültig­keit hat und deshalb als „klas­si­sche Führungs­stile“ bezeichnet wird. Lewin unter­scheidet drei grund­sätz­liche Führungs­stile:

Sehen wir uns die einzelnen von Lewin defi­nierten Führungs­stile mit ihren jewei­ligen Vor- und Nach­teilen etwas genauer an.

Dieser Führungs­stil war früher die Regel, ist heute aber nur noch die Ausnahme. Der auto­ri­täre Führungs­stil wird auch als hier­ar­chi­scher Stil bezeichnet, da es eine klare Eintei­lung der Mitar­beiter und ihrer Entschei­dungs­be­fug­nisse nach Hier­ar­chie­stufen gibt. Das Topma­nage­ment ist für alle wesent­li­chen Entschei­dungen allein verant­wort­lich. Weniger wich­tige Dinge werden auch von nach­ge­la­gerten Hier­ar­chie­stufen entschieden. Die Mitar­beiter müssen sich beim auto­ri­tären Führungs­stil nur an die Anwei­sungen ihrer Vorge­setzten halten und diese umsetzen.

Die meisten Mitar­beiter werden im Gegen­satz zu den beiden anderen Führungs­stilen von Lewin nicht in die Entschei­dungs­fin­dung des Unter­neh­mens einbe­zogen. Weder Meinungen noch Ideen von Mitar­bei­tern sind gefragt und Kritik ist gene­rell nicht erwünscht. Das Ergebnis des auto­ri­tären Führungs­stils ist eine sehr distan­zierte Bezie­hung zwischen den verschie­denen Hier­ar­chie­stufen.

Der Haupt­vor­teil von auto­ritär geführten Unter­nehmen ist, dass Entschei­dungen schnell getroffen und umge­setzt werden können. Das ist vor allem in Krisen­si­tua­tionen von Vorteil, weshalb der auto­ri­täre Führungs­stil bei Unter­nehmen in Krisen- und Restruk­tu­rie­rungs­phasen bis heute eine Exis­tenz­be­rech­ti­gung hat. Für Mitar­beiter hat der auto­ri­täre Führungs­stil den Vorteil, dass sie keine Verant­wor­tung über­nehmen müssen.

Die Nach­teile über­wiegen bei diesem Führungs­stil jedoch klar. Die fehlende Einbin­dung von Mitar­bei­tern führt zu Demo­ti­va­tion und „Dienst nach Vorschrift“. Bei Führungs­kräften kann der auto­ri­täre Führungs­stil zu einer zeit­li­chen und psychi­schen Über­for­de­rung führen, da alle Entschei­dungen persön­lich getroffen werden müssen.

Der koope­ra­tive Führungs­stil wird oftmals auch als demo­kra­ti­scher Führungs­stil bezeichnet. Bei diesem Stil arbeiten Führungs­kräfte und ihre Mitar­beiter in einem Team zusammen. Im Gegen­satz zum auto­ri­tären Führungs­stil haben Mitar­beiter die Möglich­keit, an Entschei­dungs­pro­zessen im Unter­nehmen mitzu­wirken. Die Ideen und Meinungen einzelner Mitar­beiter sind will­kommen, auch Kritik darf geäu­ßert werden.

Beim koope­ra­tiven Führungs­stil wird eigen­ver­ant­wort­li­ches Arbeiten groß­ge­schrieben. Die Führungs­kräfte des Unter­neh­mens dele­gieren Aufgaben an Mitar­beiter, die diese wiederum eigen­ver­ant­wort­lich und selbst­be­stimmt erle­digen. Die Selbst­kon­trolle der Mitar­beiter hat einen höheren Stel­len­wert als die Kontrolle „von oben“.

Der wesent­liche Vorteil des koope­ra­tiven Führungs­stils ist, dass die Mitar­beiter enga­gierter sind. Sie verstehen zum einen die Rele­vanz ihrer eigenen Arbeit und haben zum anderen das Gefühl, etwas im Unter­nehmen bewirken zu können. Das eigen­ver­ant­wort­liche Arbeiten fördert nicht nur das Verant­wor­tungs­be­wusst­sein, sondern auch die Moti­va­tion der Beleg­schaft. Für Vorge­setzte bringt dieser Führungs­stil den Vorteil der Entlas­tung mit sich. Nicht jede Entschei­dung muss alleine getroffen werden und ein Groß­teil der Aufgaben kann an Mitar­beiter dele­giert werden.

Die wahr­schein­lich größte Gefahr des koope­ra­tiven Führungs­stils ist die mangelnde Entschei­dungs­fä­hig­keit. Wenn Sie jede Meinung im Team berück­sich­tigen müssen, kann das zu einer schlep­penden Entschei­dungs­fin­dung führen. Zudem besteht die Gefahr des Kon-troll­ver­lustes. Wenn Sie als Führungs­kraft zu viele Dinge in die Hände Ihrer Mitar­beiter legen, können Sie als Konse­quenz auch den Über­blick verlieren. Nicht zuletzt besteht auch das Risiko, dass der Konkur­renz­kampf zwischen Mitar­bei­tern „unge­sunde“ Züge annimmt. Wenn in der Koope­ra­tion jeder der Beste sein will, kann das zu uner­wünschten Neben­wir­kungen führen.

„Laissez faire“ bedeutet so viel wie „machen lassen“. Dieser Führungs­stil stellt somit das Gegen­teil des auto­ri­tären Führungs­stils dar. Beim Laissez-faire-Stil haben Mitar­beiter den größt­mög­li­chen Hand­lungs­spiel­raum. Sie können ihre Aufgaben im Team selbst verteilen und Entschei­dungen gemeinsam mit ihren Team­kol­legen treffen. Die Vorge­setzten setzen hier nur den Rahmen für die Teams in Form von Zielen und Richt­li­nien.

Der große Gestal­tungs­spiel­raum und das selbst­be­stimmte Arbeiten in diesem Führungs­stil kann sich sehr positiv auf die Mitar­beiter auswirken, da sich alle entspre­chend ihrer Stärken und Inter­essen einbringen können. Es entstehen schneller inno­va­tive Ideen und die Leis­tungs­be­reit­schaft der gesamten Beleg­schaft ist höher.

Der wesent­liche Nach­teil des Laissez-faire- Führungs­stils ist, dass es zu einer schlechten Koor­di­na­tion der Teams kommen kann. Wenn Zustän­dig­keiten nicht klar defi­niert und Vorge­hens­weisen unklar sind, kann schnell die Kontrolle über Arbeits­pro­zesse verloren gehen. Zudem kommen nicht alle Mitar­beiter gut mit diesem sehr eigen­ver­ant­wort­li­chen Führungs­stil zurecht.

Die drei von Lewin defi­nierten klas­si­schen Führungs­stile haben zwar bis heute ihre Gültig­keit bewahrt, werden aber bei Weitem nicht mehr der heutigen Komple­xität, Dynamik und Viel­sei­tig­keit der Unter­neh­mens­welt gerecht. Noch nie in der Geschichte des Wirt­schafts­le­bens waren Unter­nehmen inter­na­tio­naler, digi­taler und diverser als heute. Selbst für mittel­stän­di­sche Unter­nehmen ist es heute der Normal­zu­stand, global zu agieren, neueste Tech­no­lo­gien anzu­wenden und Mitar­beiter aus und in aller Welt zu beschäf­tigen.

Dementspre­chend komplex ist auch die Führung von Unter­nehmen geworden. Die Realität in vielen Unter­nehmen ist, dass Sie als Führungs­kraft Mitar­beiter managen müssen, die überall verstreut auf dem Globus arbeiten und die Sie größ­ten­teils nicht persön­lich kennen. Das bringt noch nie da gewe­sene Heraus­for­de­rungen in der Mitar­bei­ter­füh­rung mit sich. Die folgenden vier Führungs­stile der Zukunft können Ihnen dabei helfen, mit diesen neuen Heraus­for­de­rungen besser umzu­gehen.

Ziel des adap­tiven Führungs­stils ist es, die Viel­falt der Mitar­beiter einer Orga­ni­sa­tion und ihrer unter­schied­li­chen Hinter­gründe und Erfah­rungs­ho­ri­zonte zu berück­sich­tigen und sie auf dieser Grund­lage best­mög­lich in die Unter­neh­mens­or­ga­ni­sa­tion einzu­binden. Einer guten Führungs­kraft ist heut­zu­tage klar, dass nicht jeder Führungs­stil zu jedem Mitar­beiter passt. Dies gilt umso mehr bei der heute in den meisten Unter­nehmen vorherr­schenden komplexen Mitar­bei­ter­struktur, die durch eine noch nie da gewe­sene Diver­sität gekenn­zeichnet ist. Der adap­tive Führungs­stil eignet sich hervor­ra­gend dazu, Mitar­beiter aus unter­schied­li­chen Ländern, verschie­denen Kulturen, diversen Alters­gruppen und Quali­fi­ka­ti­ons­ni­veaus an ein Unter­nehmen zu binden und gleich­zeitig ihre Diver­sität gewinn­brin­gend einzu­setzen.

Der Fach­kräf­te­mangel ist seit Jahren das domi­nie­rende Thema in zahl­rei­chen Bran­chen. Viele Länder und Unter­nehmen müssen heut­zu­tage größte Anstren­gungen unter­nehmen, Fach­kräfte zu binden und neue anzu­werben. Vor diesem Hinter­grund hat der inte­gra­tive Führungs­stil vor allem in einem Land wie Deutsch­land höchste Bedeu­tung. Aus vielen Befra­gungen von Mitar­bei­tern aus dem Ausland geht hervor, dass die Bundes­re­pu­blik kein beson­ders gutes Image in puncto Inte­gra­tion von Arbeits­kräften genießt. Die Büro­kratie ist groß, Zeug­nisse und sons­tige Ausbil­dungs- und Arbeits­nach­weise werden oftmals nicht aner­kannt und Deutsch ist den wenigsten Menschen im Ausland eine geläu­fige Sprache. Inso­fern ist der inte­gra­tive Führungs­stil insbe­son­dere für Unter­nehmen von großer Rele­vanz, die auf Mitar­beiter aus dem Ausland ange­wiesen sind. Führungs­kräfte dieser Unter­nehmen müssen sicher­stellen, dass sie ihre Mitar­beiter best­mög­lich in die hiesige Arbeits­welt inte­grieren.

Die Digi­ta­li­sie­rung hat inzwi­schen alle Bran­chen durch­drungen und ermög­licht völlig neue Wege der Kommu­ni­ka­tion. Zudem hat die globale Coro­na­pan­demie für einen radi­kalen Wandel der Arbeits­welt gesorgt. Wo vor drei Jahren noch die physi­sche Präsenz am Arbeits­platz erfor­der­lich war, steht heute Home­of­fice auf der Tages­ord­nung. Mitar­beiter kommu­ni­zieren per Video­kon­fe­renz, Telefon, E-Mail oder Live-Chat mitein­ander. Und die Auswir­kungen virtu­eller Reali­täten auf die Kommu­ni­ka­tion sind noch gar nicht abschätzbar. Für viele Unter­nehmen stellt die Digi­ta­li­sie­rung der Arbeits­welt und insbe­son­dere der Kommu­ni­ka­tion eine große Heraus­for­de­rung dar. Als Führungs­kraft müssen Sie heut­zu­tage einen vernetzten Führungs­stil besitzen, um ihre Mitar­beiter im wahrsten Sinne des Wortes zu „errei­chen“. Die Entper­so­na­li­sie­rung der Führung macht es wesent­lich schwie­riger, den Zusam­men­halt von Teams zu fördern und die Loya­lität mit dem Unter­nehmen zu bewahren.

Wie bereits zuvor erwähnt, gibt es keinen allge­mein­gültig rich­tigen oder besten Führungs­stil. Jeder Führungs­kraft muss heut­zu­tage bewusst sein, dass auch Führungs­stile einer stän­digen Inno­va­tion unter­liegen. Die Realität in Unter­nehmen verän­dert sich in einem rasanten Tempo. Neue Tech­no­lo­gien halten Einzug und stellen altge­diente Weis­heiten inner­halb kürzester Zeit auf den Kopf. Mit einem inno­va­tiven Führungs­stil sind Sie in der Lage, auf diese Verän­de­rungen schnellst­mög­lich zu reagieren. Bei diesem Führungs­stil steht der Lern­pro­zess und die Anpas­sung Ihres Unter­neh­mens auf neue Situa­tionen im Vorder­grund.

Die in diesem Beitrag darge­stellten alten und neuen Führungs­stile mögen alle ein wenig theo­re­tisch klingen. Heut­zu­tage ist es in der unter­neh­me­ri­schen Praxis kaum üblich, einen einzigen Führungs­stil zu prak­ti­zieren. Welcher Führungs­stil am besten zu Ihnen, Ihrer Unter­neh­mens­kultur und Ihren Mitar­bei­tern passt, hängt von zu vielen Faktoren ab.

Aus diesem Grund gilt der situa­tive Führungs­stil als einer der modernsten Leader­ship-Ansätze in der Unter­neh­mens­praxis. Wie der Name bereits zum Ausdruck bringt, passen Sie sich als Führungs­kraft bei diesem Stil mit einem indi­vi­du­ellen Führungs­stil der jewei­ligen Situa­tion an. Damit können Sie die Vorteile der verschie­denen Führungs­stile je nach Situa­tion best­mög­lich mitein­ander kombi­nieren.

Beim situa­tiven Führungs­stil orien­tieren Sie sich als Führungs­kraft am Reife­grad Ihrer Mitar­beiter. Je nach deren Berufs­er­fah­rung, Ausbil­dung und Wissens­stand wählen Sie einen passenden Führungs­stil. Bei der situa­tiven Führung werden vier Stufen unter­schieden:

Die erste Stufe richtet sich primär an uner­fah­rene Mitar­beiter mit einem geringen Reife­grad. Ihnen fehlt es oftmals sowohl an fach­li­chem Know-how als auch an Erfah­rung und Moti­va­tion. Für diese Art von Mitar­beiter empfiehlt sich das Diri­gieren. Als Führungs­kraft erteilen Sie klar verständ­liche Anwei­sungen und kon-trol­lieren deren Umset­zung.

Auf der zweiten Stufe verfügen die Mitar­beiter über einen höheren fach­li­chen und persön­li­chen Reife­grad. Bei diesen Mitar­bei­tern müssen Sie nicht mehr nur diri­gieren, sondern können sie durch Über­zeugen unter­stützen, die über­tra­genen Aufgaben zu über­nehmen und auszu­führen.

Mitar­beiter der dritten Stufe haben bereits ein höheres Kompe­tenz- und Erfah­rungs­ni­veau. Diese Mitar­beiter können Sie an Entschei­dungs­pro­zessen teil­haben lassen und ihr Know-how in Unter­neh­mens­pro­zesse einbringen. Meist sind Mitar­beiter in der dritten Stufe jedoch noch nicht in der Lage, Prozesse eigen­ständig zu bear­beiten. Als Führungs­kraft müssen Sie noch bera­tend zur Seite stehen.

Auf der vierten Stufe sind Mitar­beiter ausrei­chend kompe­tent und moti­viert, um Aufgaben voll­ständig und selbst­ständig zu über­nehmen. Als Führungs­kraft müssen Sie demnach Aufgaben nur noch dele­gieren. Nur noch die Ziel­er­rei­chungs-/Erfolgs­kon­trolle liegt in Ihrer Hand.

Den einen besten Führungs­stil gibt es nicht. Aufgrund der großen Band­breite an Unter­neh­mens­kul­turen und der Diver­sität von Führungs­kräften und Mitar­bei­tern lassen sich keine gene­rell keine rich­tigen oder falschen Führungs­stile iden­ti­fi­zieren. Wie Sie einzelne Mitar­beiter und Teams am besten führen, hängt von einer Viel­zahl an Faktoren ab. Wichtig ist, dass Sie bei Ihrer Führung möglichst viele dieser Faktoren berück­sich­tigen. Jeder Mensch tickt anders. Daher sollten Sie idea­ler­weise die Persön­lich­keit, Erfah­rung und Leis­tung jedes Mitar­bei­ters in Ihren Führungs­stil einfließen lassen. Ein guter Führungs­stil basiert demnach immer auf einer Mischung aus guter Menschen­kenntnis und einem ausge­prägten Finger­spit­zen­ge­fühl.

Letzt­lich geht es darum, das Beste aus all Ihren Mitar­bei­tern heraus­zu­holen. Dafür sollten Sie Ihren Führungs­stil ständig auf den Prüf­stand stellen und an neue Reali­täten anpassen.