15. März 2021

Krisen recht­zeitig erkennen und bewäl­tigen

Krisen stellen für Unter­nehmen immer große Heraus­for­de­rungen dar. Beson­ders hart trifft es aber dieje­nigen, die sich nicht auf mögliche Risi­ko­sze­na­rien vorbe­reitet haben.

Große Konzerne beschäf­tigen ganze Abtei­lungen mit Risi­ko­ma­na­gern, in klei­neren Unter­nehmen besitzt Risi­ko­ma­nage­ment oft den Status eines netten Extras. Warum ist das so? Unab­hängig von der Größe einer Firma können Quali­täts­pro­bleme, extern hervor­ge­ru­fene Krisen bei der Nach­frage oder das Versagen von Stra­te­gien sowie Prozessen auftreten. Solche unvor­her­ge­se­henen Situa­tionen bedrohen regel­mäßig ganz verschie­dene Arten von Unter­nehmen wirt­schaft­lich. Deshalb geht es beim Risi­ko­ma­nage­ment um das zuver­läs­sige Voraus­sagen und Verhin­dern eben­sol­cher Probleme. Das ist auch für klei­nere Orga­ni­sa­tionen rele­vant.

Warum Risi­ko­ma­nage­ment in kleinen und mittel­stän­di­schen Unter­nehmen sinn­voll ist

Wenn ein Liefe­rant ausfällt, ein Mitar­beiter mit Schlüs­sel­kom­pe­tenzen das Unter­nehmen plötz­lich verlässt oder der Markt aufgrund einer Pandemie uner­wartet und dras­tisch einbricht – dann kann das für viele Firmen in einer wirt­schaft­li­chen Misere enden. Auch aus Unkenntnis oder wegen mangelnder Sorg­falt verletzte Gesetze und Regeln können Unter­nehmen zum Fall­strick werden. Das gilt für inter­na­tio­nale Handels­kon­zerne wie für das inha­ber­ge­führte Hand­wer­ker­un­ter­nehmen mit drei Mitar­bei­tern. Wie gut sich die betrof­fene Orga­ni­sa­tion auf das Eintreten von Heraus­for­de­rungen vorbe­reitet hat, ist dabei oft ausschlag­ge­bend für ihre Zukunft. Um diese Vorbe­rei­tung geht es beim Risi­ko­ma­nage­ment. Davon profi­tieren Firmen jeder Größen­ord­nung. Oft sind es jedoch nur die großen und riesigen Unter­nehmen, die sich diesen Prozess leisten. Das ist eine Frage der Ressourcen, vor allem aber der Orga­ni­sa­tion. Denn Risi­ko­ma­nage­ment ist bei jeder Unter­neh­mens­größe eine Inves­ti­tion wert – wie eine Versi­che­rung, die man sich vor allem dann wünscht gehabt zu haben, wenn das Unglück bereits einge­troffen ist.

Der Gedanke an eine Abtei­lung voller ganzer Plan­stellen, die sich nur mit Risi­ko­ma­nage­ment beschäf­tigt, lässt manche Unter­neh­mens­lei­tung in kleinen und mittel­stän­di­schen Unter­nehmen (KMU) davor zurück­schre­cken. Doch so isoliert und ressour­cen­in­tensiv muss Risi­ko­ma­nage­ment nicht aufge­baut sein. Im Gegen­teil: Wer Risi­ko­ma­nage­ment als durch­ge­henden Prozess in seine bestehenden Struk­turen inte­griert, plat­ziert die Verant­wor­tung für die verschie­denen Risiken an den rich­tigen Stellen und lässt sie dort bear­beiten, wo sie eintreten können. Auf diese Weise stärkt Risi­ko­ma­nage­ment sogar das Verant­wor­tungs­be­wusst­sein der Mitar­beiter und Führungs­kräfte. Außerdem beschäf­tigen sich so die Fach­kräfte mit dem jewei­ligen Thema, die sich am besten damit auskennen. Das Manage­ment in KMU hat es in der Hand mit gutem Beispiel voran­zu­gehen und dafür zu sorgen, dass Risi­ko­ma­nage­ment im Unter­nehmen gelebt und ernst genommen wird.

Mit der rich­tigen Heran­ge­hens­weise kann Risi­ko­ma­nage­ment mit geringem Extra­auf­wand auch für KMU zahl­reiche Vorteile hervor­bringen. Risi­ko­ma­nage­ment hilft Unter­nehmen dabei:

  • Chancen schneller zu erkennen und besser auszu­nutzen,
  • verhee­rende Über­ra­schungen zu vermeiden,
  • Service, Produk­ti­vität und Nutzung von Ressourcen zu verbes­sern,
  • das Verständnis für Zusam­men­hänge und Geschäfts­pro­zesse zu erhöhen und
  • die Einhal­tung von Regeln und Gesetzen sicher­zu­stellen.

Struk­tu­riertes Risi­ko­ma­nage­ment in einem fest­ge­legten System kann darüber hinaus auch nach der Norm ISO 31000 für Risi­ko­ma­nage­ment-Systeme zerti­fi­ziert werden. Eine solche offi­zi­elle Aner­ken­nung effek­tiven Risi­ko­ma­nage­ments wirkt sich in der Regel positiv auf das Bild eines Unter­neh­mens bei seinen Part­nern und Kunden aus.

Struk­tu­riertes Risi­ko­ma­nage­ment mit einem Risi­ko­re­gister

Wie lässt sich nun Risi­ko­ma­nage­ment alltags­taug­lich und mitar­bei­ter­freund­lich in ein KMU einführen? Das gängige Werk­zeug des Risi­ko­re­gis­ters hat sich als primäres Mittel einer struk­tu­rierten Heran­ge­hens­weise bewährt. Dabei handelt es sich um ein Doku­ment, das gleich­zeitig den Prozess des Risi­ko­ma­nage­ments steuert sowie immer wieder zur Aktua­li­sie­rung und Über­prü­fung heran­ge­zogen werden kann. Je nach Größe des Unter­neh­mens, Komple­xität der Abläufe und Anzahl der Betei­ligten kann das Risi­ko­re­gister nach Produkten, Abtei­lungen, Prozessen usw. aufge­teilt werden. Dabei erfüllt ein Risi­ko­re­gister mehrere Zwecke:

Iden­ti­fi­ka­tion mögli­cher Risiken. Anhand eines Brain­stor­mings oder einer Prozess­liste werden verschie­dene Risiken für das Unter­nehmen oder in Bezug auf ein Sorti­ment oder eine Abtei­lung genannt. Dabei können Risiken alles vom Ausgehen eines Rohstoffs über Streik in der Beleg­schaft bis zum geogra­fi­schen Wandel bei der Haupt­ziel­gruppe darstellen.

Bewer­tung von Risiken. Die iden­ti­fi­zierten Risiken werden nun hinsicht­lich der Wahr­schein­lich­keit ihres Auftre­tens und der Folgen ihrer Auswir­kung bewertet. Aus diesen Werten können eine Prio­ri­täts­liste und eine Risi­ko­ma­trix erstellt werden. Je wahr­schein­li­cher ein Risiko und je seriöser seine Konse­quenzen, umso höher ist die Prio­rität des Risikos.

Planung der Bewäl­ti­gung von Risiken. Bei der Bewäl­ti­gung von Risiken geht es darum, seine Eintritts­wahr­schein­lich­keit zu verrin­gern und bzw. oder seine Folgen abzu­mil­dern. Im Falle eines mögli­chen Liefe­ran­ten­aus­falls kann das zum Beispiel der enge Kontakt zum und die häufige Über­prü­fung des Zulie­fe­rers in Kombi­na­tion mit der Iden­ti­fi­ka­tion eines alter­na­tiven Liefe­ranten sein.

Über­wa­chung und Steue­rung von Risiken. Der Status des jewei­ligen Risikos wird regel­mäßig über­prüft und fest­ge­halten. Hat sich die Eintritts­wahr­schein­lich­keit geän­dert? Gibt es neue Lösungen für seine Bewäl­ti­gung? Ist ein neues Risiko hinzu­ge­kommen oder exis­tiert es gar nicht mehr?

Vorgehen beim Eintritt von Risiken. Der Plan für den tatsäch­li­chen Eintritt eines Risikos, das nicht verhin­dert werden konnte, ermög­licht schnelles Handeln und gute Entschei­dungen. Hier wird im Vorhinein auf syste­ma­ti­sche Art und Weise unter­sucht und fest­ge­legt, was zu tun ist, falls der Ernst­fall eintritt. Der Hand­lungs­plan für eine Krise liegt also bereits in der Schub­lade.

Einfa­cher Aufbau für guten Über­blick: Wie sieht ein Risi­ko­re­gister aus?

Die Funk­ti­ons­weise eines Risi­ko­re­gis­ters ist relativ einfach zu erlernen und der Umgang damit in den meisten Zusam­men­hängen eindeutig. Außerdem eignet es sich zur Diskus­sion von Risiken und Lösungen in Gruppen. Im Ideal­fall kommt das Risi­ko­re­gister immer mit einer detail­lierten Prozess­be­schrei­bung daher. Vor dem Hinter­grund eines entspre­chenden Diagramms oder einer anderen Darstel­lung lassen sich Risiken einfa­cher und auf syste­ma­ti­sche Weise iden­ti­fi­zieren. Typi­scher­weise ist ein Risi­ko­re­gister in Tabel­len­form mit folgenden Über­schriften aufge­baut:

  • Eindeu­tiger Name des Risikos (evtl. mit Iden­ti­fi­ka­ti­ons­nummer)
  • Risi­ko­be­schrei­bung
  • Name der Person, die das Risiko erkannt hat
  • Datum der ersten Erken­nung des Risikos
  • Bewer­tung der Eintritts­wahr­schein­lich­keit auf einer Skala (typisch von 1 bis 3 oder 1 bis 5)
  • Bewer­tung der Auswir­kungen, falls das Risiko eintritt (gleiche Skala wie oben)
  • Verant­wort­li­cher für das Risiko, beispiels­weise Abtei­lungs­leiter, in dessen Bereich das Risiko vorliegt
  • Bear­beiter des Risikos, also die Person, die sich mit mögli­chen Lösungen und Hand­lungs­plänen befasst
  • Maßnahmen in Bezug auf die Vermei­dung des Eintre­tens oder die Abmil­de­rung der Konse­quenzen des Risikos
  • Budget für die Bear­bei­tung des Risikos
  • Aktu­eller Status
  • Personen, die zu infor­mieren sind

Ein Risi­ko­re­gister eignet sich gleich­zeitig als Status- und Arbeits­do­ku­ment. Hier kann nach­ge­schlagen, geän­dert und disku­tiert werden. Es kann für ganz verschie­dene Risiken immer gleich aussehen und ist damit für unter­schied­liche Mitar­bei­ter­gruppen wieder­erkennbar. Das erleich­tert die Einfüh­rung und das Trai­ning des Werk­zeugs erheb­lich. Beglei­tend braucht ein Risi­ko­re­gister orga­ni­sa­to­ri­sche Maßnahmen, die Verant­wor­tungen für Risiken und deren Bear­bei­tung etwa in Stel­len­be­schrei­bungen fest­legen. Darüber hinaus defi­niert das Unter­nehmen Abläufe zur regel­mä­ßigen Über­prü­fung der Risiken, etwa quar­tals­mäßig und im besten Fall unter Teil­nahme oder Leitung des Manage­ments.

Geschäf­tiger Alltag im Unter­nehmen: Risi­ko­ma­nage­ment in der Praxis

Risi­ko­ma­nage­ment als Steue­rungs­werk­zeug zur Abwen­dung von Krisen und struk­tu­rierten Lösung von Problemen klingt gut? Dann fehlt nicht mehr viel zum Start! KMU sollten jedoch einige Hürden beachten, die es im hekti­schen Geschäfts­alltag bei der Einfüh­rung von Risi­ko­ma­nage­ment zu über­winden gilt: Beson­ders wenn Risi­ko­be­ar­bei­tung für Fach- und Führungs­kräfte eine Neben­auf­gabe ist, kann es auf indi­vi­du­ellen Prio­ri­täts­listen leicht nach unten rutschen. Das hindert die Wirk­sam­keit von Risi­ko­ma­nage­ment. Deshalb ist es vor allem in KMU wichtig, fest­ge­legten Prozessen in Bezug auf Risi­ko­ma­nage­ment zu folgen. Das heißt: regel­mä­ßige Nach­ver­fol­gung, Bericht­erstat­tung an das Manage­ment und zuge­stan­dene Zeit­in­ter­valle, in denen sich Mitar­beiter mit Risi­ko­ma­nage­ment beschäf­tigen können.

Gleich­zeitig bietet diese Heraus­for­de­rung bei der Arbeit mit Risi­ko­ma­nage­ment auch eine riesige Chance: Es lädt zur sinn­vollen Einbe­zie­hung von Mitar­bei­tern ein. Das Unter­nehmen hat die Chance, alle nach ihrer Meinung zu fragen. Dabei werden even­tuell bisher verkannte Risiken deut­lich, aber auch einfache und güns­tige Lösungen, die am Schreib­tisch nicht zu finden sind. Oft haben die Menschen, die täglich und direkt mit einer Aufgabe zu tun haben, den besten Einblick und die einfachsten Lösungs­vor­schläge. Das trägt einer­seits zur Mitar­bei­ter­mo­ti­va­tion bei und ande­rer­seits erspart es Projekt­gruppen und das eine oder andere Meeting. Gleich­zeitig macht die teil­weise gemein­same Bear­bei­tung von Risiken Mitar­bei­tern auf allen Ebenen der Firma deut­lich, womit sich die Geschäfts­lei­tung ausein­an­der­setzt und in welcher Situa­tion sich der Arbeit­geber befindet.

In der Praxis ist es auch unter Einbe­zie­hung vieler verschie­dener Mitar­beiter sinn­voll, die Verant­wor­tung für das über­ge­ord­nete Thema „Risi­ko­ma­nage­ment“ einer bestimmten Person zu über­geben. Diese Person in der Rolle des „Risi­ko­ma­na­gers“ hält die Fäden in der Hand, unter­weist rele­vante Mitar­beiter in dem Gebrauch des Risi­ko­re­gis­ters, lädt zu regel­mä­ßigen Status­be­spre­chungen ein und koor­di­niert die Bericht­erstat­tung. Das mini­miert den admi­nis­tra­tiven Aufwand in den jewei­ligen Berei­chen. Gerade in KMU muss dieses Profil aber keines­wegs eine Voll­zeit­stelle sein. Klare Verant­wor­tung und Stel­len­be­schrei­bungen sind auch hier von Vorteil.

Fazit

Risi­ko­ma­nage­ment hilft KMU, Schwie­rig­keiten wie Liefer­eng­pässe, Mangel an Fach­kräften oder plötz­li­chen Kunden­schwund zu vermeiden bezie­hungs­weise zu hantieren. Die Unter­neh­mens­lei­tung sollte dabei mit gutem Beispiel voran­gehen und die Bedeu­tung von Risi­ko­ma­nage­ment für das erfolg­reiche Wirt­schaften unter­strei­chen.

Risi­ko­ma­nage­ment kann eine sinn­volle Vertie­fung der Verant­wor­tung für bestimmte Prozesse sein statt eine ressour­cen­in­ten­sive Extra­auf­gabe. Das ermög­licht auch KMU die kluge Inte­gra­tion in exis­tie­rende Abläufe und Stellen, um schwie­rige Probleme von Vorn­herein zu vermeiden und in heraus­for­dernden Situa­tionen eine sichere Lenkung des Unter­neh­mens zu gewähr­leisten.


Sie haben Fragen?

Spre­chen Sie gerne Ihre nächst­ge­le­gene HSP-Kanzlei an.

Sie haben Fragen?

Spre­chen Sie uns an, wir helfen Ihnen gerne weiter.