Klar ist: Unter­nehmen leben von und mit den Menschen, die sie ausma­chen. Ein kluger Kopf allein führt genauso wenig zur Umset­zung unter­neh­me­ri­scher Visionen wie zwei linke Hände. Personal, auf allen Ebenen, ist die wich­tigste und zugleich empfind­lichste Ressource, der signi­fi­kante Diffe­ren­zie­rungs­faktor und zugleich höchste Kosten­faktor im Wett­be­werb. Mitar­beiter und Führungs­kräfte sind Risi­ko­quelle Nummer 1 und zugleich die eigent­liche Exis­tenz für das Unter­nehmen. Ebenso klar ist: Die Anfor­de­rungen an Unter­nehmer, Arbeit­nehmer und Perso­nal­ma­nage­ment verän­dern sich ange­sichts globaler wirt­schaft­li­cher Wech­sel­wir­kungen und Abhän­gig­keiten ebenso dyna­misch wie konse­quent.

Take our 20 best people away and I can tell you that Micro­soft would become an unim­portant company.
Bill Gates

Wir müssen uns an den Gedanken gewöhnen, dass Unter­nehmen weit mehr von ihren besten Mitar­bei­tern abhängen als die guten Leute vom Unter­nehmen.
Peter F. Drucker, öster­rei­chisch-ameri­ka­ni­scher Ökonom und Autor

Seit der Personal-Service-Agentur und der damit verbun­denen Dispute um die Agenda 2010 stehen Perso­nal­dienst­leister als „Pfand­leiher des Human Capital“ unter argwöh­ni­scher Beob­ach­tung und in der Kritik. Bei Vermitt­lungs­quoten und -prämien werden vorschnell Äpfel mit Birnen vergli­chen, gerade wenn Agen­turen mit bundes­staat­li­chem Auftrag mit freien Anbie­tern vergli­chen werden. Aktu­elle HR-Studien wie von Kien­baum oder der FH Koblenz (2009) zeigen, dass auch Perso­naler in Unter­nehmen häufiger als hilfs­be­reite, sympa­thi­sche und vertrau­ens­wür­dige „Verwalter“ wahr­ge­nommen werden denn als „Dienst­leister“, „Wegbe­reiter“ und „Brücken­bauer“. Quali­täten wie Inter­ak­ti­vität, Lösungs­ori­en­tie­rung, Wirt­schaft­lich­keit, Inno­va­tion werden den Perso­nal­ver­ant­wort­li­chen dagegen von den Befragten kaum zuge­schrieben.
Wie sieht nun aber die „eier­le­gende Woll­milchsau“ aus, die jeder­zeit das rich­tige Personal, zur rich­tigen Zeit, zu opti­malen Kondi­tionen an die rich­tige Stelle besetzt und dabei sowohl die Inter­essen von Arbeit­ge­bern und Arbeit­neh­mern glei­cher­maßen vertritt und durch­setzt? Oder anders gefragt: Welchen Mehr­wert können und sollten Personal-Service-Dienst­leister bei 3,27 Millionen poten­zi­ellen Arbeit­neh­mern (Arbeits­lo­sen­zahl in Deutsch­land im Jahres­durch­schnitt 2010,

Quelle: Bundes­agentur für Arbeit) und etwa 986.000 unbe­setzten Stellen (Zahlen Deutsch­land für das 3. Quartal 2010,

Quelle: Institut für Arbeits­markt- und Berufs­for­schung; IAB) leisten? Der anhal­tende Fach­kräf­te­mangel zeigt, dass es in der zukunft­ori­en­tierten Perso­nal­wirt­schaft eben nicht nur um die kurz­fris­tige Kompen­sa­tion von Produk­ti­ons­spitzen oder Perso­nal­aus­fällen geht. Längst nutzen Unter­nehmen Perso­nal­dienst­leister als konti­nu­ier­liche Quelle flexi­bler und vor allem hoch quali­fi­zierter Perso­nal­res­sourcen als elemen­tares Instru­ment ihrer Perso­nal­pla­nung. Entspre­chend bleibt die Perso­nal­be­schaf­fung und -auswahl als histo­risch ange­stammtes Metier Kern­ge­schäft der meisten Perso­nal­dienst­leister.

Perso­nal­lea­sing. Trotz immer wieder kriti­scher Stimmen zu mangelnder Iden­ti­fi­ka­tion und Moti­va­tion der Zeit­ar­beit­nehmer hat sich das klas­si­sche Zeit­ar­beits­mo­dell des Perso­nal­lea­sings etabliert. So waren lt. Institut der deut­schen Wirt­schaft (IW) im Oktober 2010 annä­hernd 1 Million Zeit­ar­beit­nehmer in der Branche beschäf­tigt (BZA-Umfrage November 2010 , Welle 40, BZA Bundes­ver­band Zeit­ar­beit). Während sowohl bei klei­neren Unter­nehmen mit bis zu 50 Mitar­bei­tern als auch bei Groß­un­ter­nehmen mit mehr als 500 Mitar­bei­tern die Zahlen leicht rück­läufig sind, legen mittel­stän­di­sche Zeit­ar­beits­be­triebe leicht zu. Aller­dings haben sich Einsatz­feld und Motive für die Inan­spruch­nahme von Zeit­ar­beits­kräften gewan­delt. Beleg hierfür ist, dass gegen Ende 2010 die Nach­frage nach Fach­kräften und Spezia­listen, vor allem in tech­ni­schen, wirt­schafts­wis­sen­schaft­li­chen und medi­zi­ni­schen Beschäf­ti­gungs­fel­dern, gegen­über Hilfs­kräften zahlen­mäßig wieder zulegte (Brain2web Human Network AG, 2010, 08.12.2010). Gerade Hoch­schul­ab­sol­venten mit keiner oder wenig Praxis­er­fah­rung nutzen Zeit­ar­beits­ver­hält­nisse als probates Mittel, um in kurzer Zeit verschie­dene Arbeit­geber und Tätig­keits­be­reiche für sich zu erproben und ihre Refe­renz­liste aufzu­po­lieren. Auch bei Arbeit­ge­bern, insbe­son­dere im Mittel­stand, wächst das Bewusst­sein dafür, dass Zeit­ar­beits­kräfte kein unver­bind­li­cher Ersatz für nach­hal­tige Perso­nal­ar­beit sind, sondern, sozial verant­wort­lich einge­setzt, als wirk­sames Instru­ment voraus­schau­ender Perso­nal­pla­nung eine wirt­schaft­lich prak­ti­kable Ergän­zung des Perso­nal­be­standes bietet, mit der adäquat auf die dyna­mi­schen Heraus­for­de­rungen höchst vola­tiler Markt­be­din­gungen im globalen Wett­be­werb reagiert werden kann. Gelingt es der Perso­nal­lo­gistik, die internen Arbeits­kräfte und Leih­ar­beiter auszu­ba­lan­cieren, hat Zeit­ar­beit einen Wett­be­werbs­vor­teil, der wirt­schaft­li­chen Erfolg und dadurch mittel- und lang­fristig auch unbe­fris­tete Arbeits­ver­hält­nisse sichert.

Perso­nal­ver­mitt­lung. Nicht minder anspruchs­voll gestaltet sich die Zukunft der Perso­nal­ver­mitt­lung. Gute Perso­nal­ver­mitt­lung verweist auf die gedank­liche Anti­zi­pa­tion nötiger perso­neller Maßnahmen, um auf ein Unter­nehmen zur rich­tigen Zeit, am passenden Ort und unter Berück­sich­ti­gung der unter­neh­mens­po­li­ti­schen Situa­tion fördernd zu wirken. Der Vergleich mit alter­na­tiven Einstel­lungs­ver­fahren zeigt, dass sich durch Perso­nal­ver­mitt­lungs­agen­turen einige Vorteile ergeben. Durch übliche Stel­len­aus­schrei­bungen ist zwar eine hohe Anzahl an Bewer­bern zu erwarten, die aber abhängig vom benutzten Träger­me­dium nicht immer die wirk­lich gewünschten Anfor­de­rungen erfüllen. Deswegen werden für eher höher zu beset­zende Stellen andere Wege einge­schlagen, da die Wirkung und die Effi­zienz von Stel­len­aus­schrei­bungen als unzu­ver­lässig gelten. Durch einen eher persön­li­chen Kontakt werden meist die Stellen in den Führungs­ebenen vergeben. Geschätzt wird hier die gute Kenntnis über den Bewerber im fach­li­chen sowie mensch­li­chen Sinne. Jedoch sind neue Impulse dadurch seltener zu erwarten oder das Stigma der „Vettern­wirt­schaft“ wird leicht vergeben. Auch machen sich viele Firmen das E-Recrui­ting zunutze, um Stellen zu besetzen. Über die jewei­lige Firmen­home­page wird so eine große Anzahl von poten­zi­ellen neuen Mitar­bei­tern erreicht, die aber auch einen hohen Arbeits­auf­wand hinsicht­lich der Sortie­rung und des letzt­end­li­chen Einstel­lungs­ver­fah­rens bedeuten. In den Ausbil­dungs­stätten sind auch zukünf­tige Bewerber zu finden. Diese bringen jedoch wenig prak­ti­sche Erfah­rungen mit, aber dafür gute Grund­lagen.
Der schlechte Ruf der Perso­nalagen­turen ist durch Zeit­ar­beits­firmen und die Hartz-IV-Politik zu erklären. Das Stigma vom „Kartei­lei­chen­sammler“ oder ledig­lich profit­ori­en­tierten Arbeiten ist bis heute gegeben. Meist wird bemän­gelt, dass solche Agen­turen eine persön­liche Vorauswahl der Bewerber treffen oder eine unüber­schau­bare Anzahl von Bewer­bern haben, aber nur ein einge­schränktes Auswahl­po­ten­zial aufweisen. Ebenso wird der Umgang mit den Daten kritisch beur­teilt, weil sehr viele Firmen und Unter­nehmen einen Einblick in die persön­li­chen Daten der Bewerber erhalten.

Der Fach­kräf­te­mangel bei Inge­nieuren, IT-Experten, vermehrt auch bei medi­zi­ni­schen und kauf­män­ni­schen Kräften nimmt weiter zu. Leis­tungs­ba­sierte Entloh­nungs- und Anreiz­sys­teme entwi­ckeln sich zum globalen Stan­dard. Daneben werden immer stär­kere Konjunk­tur­schwan­kungen in sehr viel kürzeren Zyklen und mit sehr viel weit­rei­chen­deren Konse­quenzen zu deut­lich mehr Entschei­dungen unter erheb­li­cher Infor­ma­tions-
und Progno­se­un­si­cher­heit führen.

Entschei­dend für nach­hal­tigen Erfolg und lösungs­ori­en­tiertes Arbeiten ist nicht nur die Passung zwischen Kunden und Bewerber, sondern ebenso die Symbiose zwischen Kunden und Vermittler bezie­hungs­weise Kandi­daten. Die Abstim­mung zwischen Erwar­tungen und Erfah­rungen bei Kunden und Kandi­daten koor­di­niert der Perso­nal­ver­mittler dann verläss­lich, indem dieser beide Inter­essen erkennt, wahrt und in einem Auswahl­ver­fahren verein­bart. Poten­zi­elle Mitar­beiter sollen dabei dauer­haft in einem Unter­nehmen einge­bunden werden, ohne dass die Unter­neh­mens­aus­rich­tung darunter in Mitlei­den­schaft gezogen wird.
Die Tätig­keit des Perso­nal­ver­mitt­lers richtet sich nach den Unter­nehmen aus, die eine Posi­tion besetzen wollen. Der Fundus an Kandi­daten wird durch die Perso­nal­ver­mitt­lungs­agentur bestimmt, die einen Pool an poten­zi­ellen Bewer­bern aufweist. Doch dieser Pool ist kein „Gold­fisch­teich“. Die Konkor­danz zwischen Reper­toire und Kunden­vor­stel­lung wird durch den Perso­nal­ver­mittler herge­stellt und durch sorg­fäl­tige Auswahl­tech­niken abge­si­chert, beispiels­weise psycho­lo­gi­sches Recrui­ting. Die Wahrung und Betreuung von persön­li­chen Daten der Klienten und Kandi­daten ist dabei wesent­lich.
Die Vorteile für ein Unter­nehmen sind, dass erst dann die Kosten anfallen, wenn ein Bewerber gefunden wurde. Das Proze­dere von Arbeits­ver­trag bis Gehalts­ab­wick­lungen über­nimmt zumeist der Dienst­leister, sollte es sich um Arbeit­neh­mer­über­las­sung handeln. Somit ist beim Perso­nal­ver­mittler mit Zeit- und Kosten­er­sparnis zu rechnen. Durch den vorge­nom­menen Selek­ti­ons­pro­zess wird nur eine geringe Anzahl an Bewer­bern präsen­tiert, aber bei guter Abstim­mung zwischen Kunde und Perso­nal­ver­mitt­lungs­agentur ist unter diesen der rich­tige Bewerber, was eine effi­zi­ente Stär­kung des Mitar­bei­ter­teams bedeutet.
Die stan­dar­di­sierten Test- und Bewer­bungs­aus­wahl­ver­fahren sichern, dass die poten­zi­ellen Mitar­beiter auch die entspre­chende Stelle besetzen können. Somit kann eine zeit­nahe Einstel­lung quali­fi­zierter Mitar­beiter erfolgen.

Perspek­ti­visch werden sich alle Akteure auf Verän­de­rungen am Arbeits­markt einstellen müssen. Es geht nicht mehr nur um die klas­si­sche Jobver­mitt­lung. Es geht viel­mehr darum, wie zukunfts­fä­hige Arbeits­mo­delle und Perso­nal­kon­zepte sinn­voll gestaltet und nach­haltig umge­setzt werden können. Und es geht darum, welchen Beitrag Perso­nal­dienst­leister von Zeit­ar­beits­firmen bis zum Full-Service-Dienst­leister hierzu erbringen können und wollen, um den sich abzeich­nenden Trends Rech­nung zu tragen. Auch 2011 ist Perso­nal­re­cruit­ment neben dem Ever­green Kosten­sen­kung beson­ders bei deut­schen Firmen das Topthema.
Gelo­ckerte Kündi­gungs­be­din­gungen sind arbeits­markt­po­li­tisch ebenso notwendig wie sozial brisant und werden auch zukünftig die Zunahme befris­teter Arbeits­ver­träge forcieren.
Der Fach­kräf­te­mangel bei Inge­nieuren, IT-Experten, vermehrt auch bei medi­zi­ni­schen und kauf­män­ni­schen Kräften nimmt weiter zu (Hoch­schul­an­zeiger Nr. 98, 2008, Seite 106). Leis­tungs­ba­sierte Entloh­nungs- und Anreiz­sys­teme entwi­ckeln sich zum globalen Stan­dard. Daneben werden immer stär­kere Konjunk­tur­schwan­kungen in sehr viel kürzeren Zyklen und mit sehr viel weit­rei­chen­deren Konse­quenzen zu deut­lich mehr Entschei­dungen unter erheb­li­cher Infor­ma­tions- und Progno­se­un­si­cher­heit führen.
Das ad-hoc verfüg­bare Angebot an quali­fi­zierten Spezia­listen wird weiterhin „saisonal“ zwischen Engpässen einer­seits und regel­rechten Arbeits­kräf­te­schwemmen fluk­tu­ieren. Beides ist durch Unter­nehmen allein kaum wirt­schaft­lich zu bewäl­tigen.

Perso­nal­re­crui­ting wird zum aktiven, für Arbeit­geber wie Arbeit­nehmer geschätzten und gewinn­brin­genden Bezie­hungs­ma­nage­ment im Geflecht der wech­sel­sei­tigen Abhän­gig­keiten der Welt­wirt­schaft.

Für Arbeit­geber heißt das, durch profes­sio­nelle Perso­nal­dienst­leister ihre Perso­nal­struk­turen insge­samt schlanker gestalten und zeit- und kosten­ef­fi­zient auf Auslas­tungs­schwan­kungen flexibel reagieren zu können, indem sie externe Perso­nal­res­sourcen als Reserve kalku­lieren und einsetzen. Bei entspre­chender wirt­schaft­li­cher Konso­li­die­rung nutzen Arbeit­geber die Möglich­keit der Perso­nal­ver­mitt­lung, um sich, beispiels­weise basie­rend auf Erfah­rungs­werten mit Leih­ar­bei­tern, für bewährtes Fach­per­sonal mit guten Quali­fi­ka­tionen bei einer Einstel­lung zu entscheiden. Gerade in der Führungs­spitze und bei Fach­kräften, wo Jobhop­ping regel­recht geför­dert wird, ist dies von zentraler Bedeu­tung, um der wach­senden Komple­xität und Viel­falt der Kompe­tenz­an­for­de­rungen durch entspre­chende Vitae zu begegnen.
Perso­nal­re­crui­ting wird zum aktiven, für Arbeit­geber wie Arbeit­nehmer geschätzten und gewinn­brin­genden Bezie­hungs­ma­nage­ment im Geflecht der wech­sel­sei­tigen Abhän­gig­keiten der Welt­wirt­schaft. Attraktiv im Kampf um die Talente und High Poten­tials werden vor allem dieje­nigen Arbeit­geber und Perso­nal­dienst­leister sein, die syste­ma­tisch in die Aus- und Weiter­bil­dung des internen wie externen Perso­nals inves­tieren, als Inves­ti­tion auch in das eigene Image und zukünf­tige, poten­zi­elle Geschäfts­be­zie­hungen.
Perso­nal­dienst­leister wie Perso­nal­ab­tei­lungen sind gemeinsam gefragt, inte­gra­tive, krea­tive und praxis­nahe Wege zu finden. Der Perso­nal­dienst­leister fungiert als fach­kun­diger und erfah­rener Bran­chen­ex­perte, der den Kunden kosten­ef­fi­zi­ente und ganz­heit­liche Perso­nal­lö­sungen, beispiels­weise bei komplexen Projekten oder saisonal bedingten Bedarfs­schwan­kungen, aufzeigt und umsetzt. Arbeit­nehmer, Berufs­ein­steiger oder erfah­rene Arbeits­kräfte nehmen Perso­nal­dienst­leister zuneh­mend als Arbeit­geber mit Aufstiegs­chancen und Entwick­lungs­mög­lich­keiten in ihrer Branche wahr.
Da Perso­nal­dienst­leister unter den selben arbeits- und sozi­al­recht­li­chen Bestim­mungen agieren, sind Arbeit­nehmer zumeist hinsicht­lich der Kranken- und Arbeits­lo­sen­ver­si­che­rung, des gesetz­li­chen Kündi­gungs­schutzes, Lohn­fort­zah­lung im Krank­heits­fall etc. vergleichbar mit regu­lären Arbeits­ver­trägen abge­si­chert und gerade befris­tete Projekt­ein­sätze sind bei entspre­chender Umset­zung häufiger Sprung­brett in eine Fest­an­stel­lung als gemeinhin ange­nommen.

Quali­täts­si­che­rung fängt mit dem rich­tigen Personal an. Perso­nal­ver­mitt­lung stellt nur dann eine sinn­volle und Erfolg verspre­chende Ergän­zung dar, wenn der Kunde und die entspre­chende Agentur struk­tu­riert, profes­sio­nell und ehrlich mitein­ander an der Lösung bestimmter Aufgaben und der Errei­chung gemein­samer Ziele, im Sinne von Team­ar­beit bezie­hungs­weise Team­ma­nage­ment, arbeiten.

Für den Perso­nal­dienst­leister an sich zählt die Qualität der Dienst­leis­tung. Den Wett­be­werb auf dem Arbeits­markt und unter den Unter­nehmen können sie nur für sich nutzen, wenn sie inno­vativ, kreativ und kundennah sind. Neben der bloßen Vermitt­lung von Personal bedeutet das, auch andere Auswahl­tech­niken und Entschei­dungs­kri­te­rien für Bewerber zu entwi­ckeln, beispiels­weise durch Trai­nee­pro­gramme oder Weiter­qua­li­fi­zie­rung ihrer Kandi­daten. Einige Agen­turen spezia­li­sieren sich auf eine Branche und können mit beson­ders fach­kun­digem Wissen Kunden halten und werben.
Eine immer­wäh­rende Weiter­ent­wick­lung ist die Voraus­set­zung für die Perso­nalagen­turen, um in Zukunft auch Bestand zu haben. Die Balance zwischen Quan­tität und Qualität wird bei den meisten Perso­nal­dienst­leis­tern von entschei­dender Bedeu­tung sein, um wett­be­werbs­fähig zu bleiben und Umsatz zu erzielen. Spezia­li­sie­rung allein wird jedoch nicht ausrei­chen. Moderne Full-Service-Perso­nal­dienst­leister, die den Service­ge­danken in den Vorder­grund stellen, müssen ihr Angebot den indi­vi­du­ellen Bedürf­nissen ihrer Kunden entspre­chend erwei­tern und profi­lieren. Sie kümmern sich um Bedarfs­er­mitt­lung, Recrui­ting, Profiling, Gesund­heits- und Sicher­heits­check, Jobcoa­ching, Rechts­an­ge­le­gen­heiten, Control­ling und Rech­nungs­le­gung sowie die Zeit­er­fas­sung und Daten­ver­ar­bei­tung und setzen auf quali­fi­zierte, verläss­liche und verant­wor­tungs­be­wusste Fach­kräfte und zukunfts­ori­en­tierte Tech­no­lo­gien. Sie sind nun viel­mehr Unter­neh­mens­be­rater mit Arbeit­neh­mer­über­las­sungs­er­laubnis. Von der inter­ak­tiven Perso­nal­pla­nung mit dem Kunden über konti­nu­ier­li­chen Kompe­tenz­transfer in Perso­nal­füh­rung und -einsatz, gezielte Ange­bote zur Perso­nal­ent­wick­lung und -betreuung, Know-How im Bereich der Unter­neh­mens­kom­mu­ni­ka­tion (beson­ders zw. regu­lären Arbeits­kräften und Leih­ar­bei­tern), bis hin zur Perso­nal­ver­wal­tung und Perso­nal­wirt­schafts­kon­trolle, vom Arbeits­ver­trag bis zur Gehalts­ab­rech­nung und ggf. Perso­nal­über­nahme entlasten sie ihre Kunden, die sich somit voll auf ihr Kern­ge­schäft fokus­sieren können. Gerade deshalb lohnt sich der zweite Blick hinter die Fassade; denn, wie in anderen Bran­chen auch gilt: Nicht überall, wo Full Service im Port­folio steht, wird Perso­nal­ser­vice auch als gelebte Part­ner­schaft verstanden und beherrscht. Ganz­heit­liche Lösungen zur Perso­nal­or­ga­ni­sa­tion werden Unter­nehmen in eine Zukunft mit neuen, infor­mierten und kriti­schen Mitar­bei­tern und Kunden tragen und zukünftig das Bild moderner Perso­nal­dienst­leis­tungen bestimmen.

Fazit. Die Bedeu­tung der Perso­nal­dienst­leis­tungs­agen­turen spielt noch eine unter­ge­ord­nete Rolle, auch wenn aufstei­gende Trends erkennbar und bemerkbar sind. Noch spielen die nicht unmit­telbar auf der Arbeit­neh­mer­über­las­sung basie­renden Perso­nal­dienst­leis­tungen mit weniger als 10 Prozent Anteil am Gesamt­vo­lumen der Branche eine Neben­rolle. Dennoch steigt die Zahl der echten Perso­nal­ser­vice-Ange­bote rasant an und wird rasch an Bedeu­tung zunehmen. Das entspre­chende Maß für eine opti­male Ausge­wo­gen­heit bedarfs- und bedürf­nis­ge­rechter Orien­tie­rung muss dabei gefunden werden.
In der heutigen Zeit ist ein Unter­nehmen darauf ange­wiesen, ein gutes internes Team und gute Partner zu haben, um seine Perso­nal­pla­nung abzu­si­chern. Sie müssen flexibel und kompe­tent auf die jewei­lige wirt­schaft­liche Situa­tion reagieren. Das Funda­ment dieser Hand­lungs­mög­lich­keiten und der Orga­ni­sa­tion einer Firma ist in seinen Mitar­bei­tern zu sehen. Die Perso­nal­be­schaf­fung sollte daher nicht durch die eigene Betriebs­blind­heit gelenkt, sondern durch einen fach­kun­digen und sozialen Partner unter­stützt werden. Unter­neh­mens­or­ga­ni­sa­tion kann dann erfolg­reich verlaufen, wenn Human­re­crui­ting aus Team­ar­beit zwischen Perso­nal­ver­mitt­lungs­agentur und Betrieb resul­tiert.
Insta­bile Umwelten verlangen derzeit eine bedarfs- und bedürf­nis­ge­recht Orien­tie­rung, die durch eine externe Dienst­leis­tung im Sinne eines Service­un­ter­neh­mens gewähr­leistet werden kann.
Die Profes­sio­na­lität der Perso­nal­ver­mitt­lung liegt dabei in der ganz­heit­li­chen Kenntnis, die sie über ihren Kunden und ihre Kandi­daten hat. Quali­täts­si­che­rung fängt mit dem rich­tigen Personal an. Perso­nal­ver­mitt­lung stellt nur dann eine sinn­volle und Erfolg verspre­chende Ergän­zung dar, wenn Kunde und die entspre­chende Agentur struk­tu­riert, profes­sio­nell und ehrlich mitein­ander an der Lösung bestimmter Aufgaben und der Errei­chung gemein­samer Ziele, im Sinne von Team­ar­beit bezie­hungs­weise Team­ma­nage­ment, arbeiten.