15. Mai 2024

Resi­li­en­z­stra­te­gien für Unter­nehmen – Wider­stands­fä­hig­keit gezielt entwi­ckeln

Für Unter­nehmen entwi­ckelt sich der Umgang mit Krisen zu einem immer wich­ti­geren Erfolgs­faktor. Es gilt daher, passende Resi­li­en­z­stra­te­gien zu entwi­ckeln.

Unter­nehmen bewegen sich heute in einem Umfeld, in dem die Ausnahme zuneh­mend die Regel darstellt. Pande­mien, plötz­lich auftre­tende globale Krisen­herde mit erheb­li­chen wirt­schaft­li­chen Konse­quenzen oder spon­tane Markt­ver­än­de­rungen stellen die Betriebe auf die Probe und treten in immer kürzeren Abständen auf. Damit ist auch Ihr Unter­nehmen heraus­ge­for­dert, bereits heute Stra­te­gien zu entwi­ckeln, wie Sie mit solchen Turbu­lenzen umgehen können. Die Verbes­se­rung der Resi­lienz ist hier das Stich­wort. Wenn Sie Ihre allge­meine Fähig­keit stärken können, auch in krisen­haften Situa­tionen Ihren erfolg­rei­chen Kurs beizu­be­halten, erlangen Sie gegen­über den Wett­be­wer­bern einen entschei­denden Vorteil und sichern die Zukunft Ihrer Unter­neh­mung ab. In der Praxis haben sich bereits Ansätze heraus­ge­bildet, wie solche Resi­li­en­z­stra­te­gien aussehen können.

Was ist Resi­lienz und welche Formen sind zu unter­scheiden?

Resi­lienz spielt in der Wirt­schaft in verschie­denen Zusam­men­hängen eine Rolle. Denn Unter­nehmen können von Krisen in unter­schied­li­chen Berei­chen betroffen sein und müssen in diesen eine je eigene Form der Wider­stands­fä­hig­keit ausbilden. Das sind einige Beispiele für Formen der Resi­lienz:

Finan­zi­elle Resi­lienz

Hier­unter ist die Fähig­keit eines Unter­neh­mens zu verstehen, auch in krisen­be­haf­teten Situa­tionen jeder­zeit finan­zi­elle Stabi­lität beizu­be­halten. Es gilt die Kapi­tal­dienst­fä­hig­keit zu verbes­sern und lang­fris­tige finan­zi­elle Risiken im Blick zu behalten. Dafür genügt es nicht, nur das eigene Unter­nehmen zu beob­achten. Infor­ma­tionen sind auch über die Geschäfts­partner erfor­der­lich in Hinblick auf deren Zahlungs­fä­hig­keit.

Tech­ni­sche Resi­lienz

Unter­nehmen sind heute inten­siven Cyber-angriffen ausge­setzt. Hacker versu­chen sich Zugang zu den Systemen zu verschaffen, Daten­schutz­über­le­gungen spielen daher überall eine wich­tige Rolle. Unter­nehmen müssen ihre tech­ni­sche Resi­lienz verbes­sern, zum Beispiel durch Inves­ti­tionen in digi­tale Inno­va­tionen. Wenn Sie hier besser aufge­stellt sind, können Sie Ihre Projekte auch in schwie­rigen Situa­tionen pünkt­lich ablie­fern und das Budget sowie die regu­la­to­ri­schen Vorgaben einhalten.

Orga­ni­sa­to­ri­sche Resi­lienz

Wenn ein Unter­nehmen orga­ni­sa­to­risch resi­lient ist, kann es auch in Krisen­si­tua­tionen eine starke Mitar­bei­ter­bin­dung und -zufrie­den­heit aufrecht­erhalten. Es gelingt, weiterhin neue Mitar­beiter für sich zu gewinnen und diese erfolg­reich in die Abläufe zu inte­grieren. Lern­be­reite Mitar­beiter und eine offene Unter­neh­mens­kultur sind in diesem Zusam­men­hang wichtig, weil sie der Orga­ni­sa­tion mehr Flexi­bi­lität verleihen. Und auf die kommt es an, wenn bezüg­lich des Perso­nals zum Beispiel hohe Fluk­tua­tionen entstehen. Das Unter­nehmen kann sich dann jeder­zeit an die neuen Bedin­gungen anpassen, ohne dass die Geschäfts­tä­tig­keit gefährdet wäre.

Resi­lienz der Mitar­beiter

Nicht nur die Unter­neh­mung insge­samt muss resi­lient sein, auch der einzelne Mitar­beiter muss eine entspre­chende Wider­stands­fä­hig­keit gegen­über Krisen entwi­ckeln. Schu­lungen können dabei helfen, den Mitar­bei­tern Fähig­keiten zu vermit­teln, wie sie sich an neue Situa­tionen besser anpassen können. Auch eine vertrau­ens­ba­sierte Unter­neh­mens­kultur spielt hier eine wich­tige Rolle.

Resi­lienz der Unter­nehmens­führung

Wie schnell reagieren die Führungs­kräfte eines Unter­neh­mens auf neue Heraus­for­de­rungen? Sind sie dazu in der Lage, die erfor­der­li­chen Entschei­dungen zu treffen, wenn eine Krise das Unter­nehmen bedroht? Resi­lienz auf der Führungs­ebene bedeutet auch, dass die Führungs­kräfte voraus­schauend agieren und Inves­ti­tionen anstoßen, die zur Vermei­dung von Krisen beitragen.

Resi­lienz der Liefer­ketten

Wie gehen Unter­nehmen mit Verän­de­rungen in der Liefer­kette um? Liefe­ranten können plötz­lich ausfallen, Liefer­ketten vorüber­ge­hend oder dauer­haft unter­bro­chen sein. Unter­nehmen mit resi­li­enten Liefer­ketten verstehen es, hier schnell für Ersatz zu sorgen. Sie erkennen Störungen inner­halb der Supply Chain früh­zeitig und können darauf reagieren, ohne dass es zu Unter­bre­chungen der Geschäfts­ab­läufe kommt.

Ökolo­gi­sche Resi­lienz

Eine zuneh­mend wich­tige Rolle spielt der Umgang mit Umwelt­ri­siken. Der Klima­wandel und damit zusam­men­hän­gende Extrem­wet­ter­er­eig­nisse können Unter­nehmen auf viel­fäl­tige Weise belasten. Auch wenn sich die Klima­be­din­gungen lang­fristig ändern, muss es gelingen können, weiterhin am Markt zu bestehen und die eigene Posi­tion lang­fristig abzu­si­chern. Zu diesem Bereich gehört auch, dass Unter­nehmen neue regu­la­to­ri­sche Anfor­de­rungen etwa bezüg­lich des Klima­schutzes im Blick behalten.

Wie können Unter­nehmen eigene Stra­te­gien für den Umgang mit Krisen entwi­ckeln?

Für Unter­nehmen bestehen viele Möglich­keiten, wie sie das Thema Resi­lienz angehen und Stärke in diesem Bereich entwi­ckeln können. Viele der hier vorge­stellten Stra­te­gien beziehen sich auf die finan­zi­elle Resi­lienz. Das bildet die Wich­tig­keit dieser Art der Wider­stands­fä­hig­keit ab.

Liqui­di­täts­ma­nage­ment

Für die Verbes­se­rung der finan­zi­ellen Resi­lienz spielt ein voraus­schau­endes Agieren der Verant­wort­li­chen in einem Unter­nehmen eine entschei­dende Rolle. Wie sieht der aktu­elle Liqui­di­täts­be­darf aus und wie entwi­ckelt sich dieser in der Zukunft? Es gilt zu über­prüfen, ob dem Unter­nehmen zu jedem Zeit­punkt ausrei­chende finan­zi­elle Mittel zur Verfü­gung stehen. Das gilt auch dann, wenn sich Krisen ergeben und Zahlungs­ströme ausfallen. Dafür spielen Cash­flow-Prognosen und das Durch­spielen verschie­dener Szena­rien eine wich­tige Rolle. Entschei­dend ist es hier, dass sich kurz­fris­tige Verbind­lich­keiten jeder­zeit decken lassen.

Zum Liqui­di­täts­ma­nage­ment gehören die Steue­rung, Über­wa­chung und Kontrolle aller Geld­ströme im Unter­nehmen. Der Einsatz von Werk­zeugen für die Auto­ma­ti­sie­rung bietet heute an dieser Stelle entschei­dende Vorteile. So lassen sich ein- und ausge­hende Trans­ak­tionen auto­ma­tisch und in Echt­zeit abrufen und auswerten, wenn entspre­chend ausge­stat­tete IT-Systeme dafür zur Verfü­gung stehen. Liqui­di­täts­vor­her­sagen sind dabei heute im Rahmen der allge­mein an Bedeu­tung gewin­nenden Predic­tive Analy­tics möglich. Diese basieren auf KI-Ansätzen und helfen bei der Verbes­se­rung der Progno­se­qua­lität. Die Vorher­sa­ge­ana­lyse findet dabei im Rahmen umfas­sender Daten­aus­wer­tungen statt. Komplexe Modelle können eine Viel­zahl von Faktoren berück­sich­tigen, die mensch­liche Entscheider nicht alle selbst im Blick behalten können. Predic­tive Analy­tics spielen damit eine wich­tige Rolle für das Abschätzen finan­zi­eller Risiken. Eine Resi­li­en­z­stra­tegie im Bereich der Finanzen sollte daher heute auch Ansätze aus den Berei­chen KI und maschi­nelles Lernen einfließen lassen.

Diver­si­fi­zie­rung von Einkom­mens­quellen

Um die finan­zi­elle Belast­bar­keit eines Unter­neh­mens zu erhöhen, kann die Verrin­ge­rung der Abhän­gig­keit von einzelnen Einkom­mens­quellen sehr sinn­voll sein. Das gilt gerade für klei­nere Unter­nehmen, die sich von wenigen Auftrag­ge­bern tenden­ziell stark abhängig machen. Sank­tionen und Ausfuhr­be­schrän­kungen können aber auch bei größeren Unter­nehmen schnell dazu führen, dass wich­tige Abnehmer der eigenen Produkte plötz­lich wegfallen. Die Stra­tegie sollte also darin bestehen, die Einkom­mens­ströme zu diver­si­fi­zieren.

Für die Umset­zung einer solchen Stra­tegie bestehen viele Möglich­keiten. Ein Weg besteht darin, beson­ders umsatz­starke Cashcow-Produkte zu nutzen, um mit diesen Inves­ti­tionen in neue Produkte zu finan­zieren. Die Cashcow mit ihrer beson­ders hohen Profi­ta­bi­lität gilt es weiter zu pflegen und zu entwi­ckeln, während neue Produkte hinzu­kommen, die dabei helfen, Schwan­kungen in den Umsätzen auszu­glei­chen. Eine solche Stra­tegie ist even­tuell besser, als auf eine möglichst große Viel­zahl an Einkom­mens­quellen zu setzen, die alle­samt für sich genommen relativ volatil sind.

Notfall­pla­nung

Notfall­pla­nungen sind in verschie­denen Zusam­men­hängen sinn­voll. Wie geht Ihr Unter­nehmen zum Beispiel mit einem plötz­li­chen Ausfall der Geschäfts­lei­tung oder anderer Personen um, die Schlüs­sel­po­si­tionen im Unter­nehmen besetzen? Notfall­pla­nungen sind gerade für solche Ereig­nisse beson­ders wichtig, denen sie even­tuell die geringste Wahr­schein­lich­keit zuweisen. Für einen Mittel­ständler kann der Total­aus­fall einer wich­tigen Führungs­figur schnell exis­tenz­be­dro­hend sein, wenn für einen solchen Krisen­fall keinerlei Vorbe­rei­tungen getroffen wurden. Eine Ersatz­lö­sung sollte sich immer relativ schnell finden lassen. Das bedarf aber einer lang­fris­tigen Planung.

Die Exis­tenz eines Notfall­plans stellt sicher, dass Ihr Unter­nehmen nach der Bewäl­ti­gung der Krisen­si­tua­tion so schnell wie möglich wieder zum Normal­be­trieb zurück­kehren kann. Dieses Konzept ist auch unter dem Begriff Konti­nui­täts­ma­nage­ment bekannt. Dazu gehört es, dass Sie im Ernst­fall sofort einen Krisen­stab einbe­rufen können, der sich der Aufgabe annimmt. Neben der Benen­nung von Krisen­ma­na­gern ist es auch wichtig, für einen schnellen Infor­ma­ti­ons­fluss zu sorgen. Dieser findet heute gerade bei einer verteilten Beleg­schaft im Wesent­li­chen digital statt. Im Ideal­fall besteht die Möglich­keit, virtu­elle Krisen­räume einzu­richten, die betrof­fenen Mitar­beiter hier zu versam­meln und jeden umfas­send darüber zu infor­mieren, welche Hand­lungen jetzt im Umgang mit der Krise empfeh­lens­wert sind. Bei einem Notfall­plan handelt es sich also um eine präven­tive Sicher­heits­stra­tegie, die Ihrem Unter­nehmen mehr Sicher­heit verleiht.

Werte­ba­sierte Unter­neh­mens­kultur entwi­ckeln

Unter­nehmen haben ein Inter­esse daran, auch ihre orga­ni­sa­to­ri­sche Resi­lienz zu verbes­sern. Maßnahmen, die dazu beitragen, sind häufig aber nicht so offen­sicht­lich wie zum Beispiel das Liqui­di­täts­ma­nage­ment für die Verbes­se­rung der finan­zi­ellen Resi­lienz. Ihre orga­ni­sa­to­ri­sche Wider­stands­fä­hig­keit können Sie vor allem dadurch stärken, dass Sie eine auf Werten basie­rende Unter­neh­mens­kultur eta­blieren. Tatsäch­lich handelt es sich hierbei um einen laufenden Prozess, der tägli­cher Bemü­hungen bedarf. Durch Team-Veran­stal­tungen, Semi­nare und eine inten­sive Kommu­ni­ka­tion kann es gelingen, die gewünschten Werte zu vermit­teln und in den Köpfen der Mitar­beiter zu verfes­tigen. Was sind diese gemein­samen Werte, auf welcher Mission befindet sich das Unter­nehmen und was sind die Visionen, die der Orga­ni­sa­tion eine Orien­tie­rung geben? Sie sollten eine Stra­tegie verfolgen, die dazu beiträgt, dass sich Ihre Mitar­beiter mit den fest­ge­legten Werten und Zielen iden­ti­fi­zieren können. Wichtig ist es in diesem Zusam­men­hang auch, eine Feed­back-Kultur zu entwi­ckeln. Die Rück­mel­dungen sollen dazu beitragen, Erfah­rungs­werte zu sammeln und aus diesen zu lernen und damit sicher­zu­stellen, dass es auch tatsäch­lich zu einer Umset­zung der Werte in der tägli­chen Praxis kommt.

Wie Unter­nehmen die Stra­te­gie­ar­beit konkret vornehmen

Stra­te­gien ergeben sich nicht von alleine, sie müssen erar­beitet und laufend ange­passt werden. Unter­nehmen gehen dabei unter­schied­lich vor und gelangen zu verschie­denen Best Prac­tices, an denen Sie sich mit Ihrer eigenen Unter­neh­mung orien­tieren können.

Die Heiz-, Lüftungs- und Klima­technik­branche zum Beispiel gilt als relativ krisen­si­cher, die Unter­nehmen in dieser Branche bewegen sich in einem eher stabilen Markt­um­feld. Aller­dings müssen diese Betriebe die Gesetz­ge­bung für ihren Indus­trie­zweig immer im Auge behalten, weil ihr Geschäft davon stark beein­flusst ist. So können sich etwa Regu­la­rien mit Bezug zum CO2-Ausstoß oder dem Klima­schutz schnell ändern. Damit ist es erfor­der­lich, eine entspre­chende Anpas­sungs­fä­hig­keit sicher­zu­stellen.

Eine Heran­ge­hens­weise besteht zum Beispiel darin, eine Stra­te­gie­ab­tei­lung zu gründen, einen regel­mäßig statt­fin­denden Stra­te­gietag im Unter­nehmen einzu­richten und die Geschäfts­füh­rung daran zu betei­ligen. Es muss eine dauer­hafte Beob­ach­tung des Markt­um­felds statt­finden. Die Teil­nehmer spielen hypo­the­ti­sche Szena­rien durch und reflek­tieren, welche Auswir­kungen Geset­zes­än­de­rungen auf die eigene Geschäfts­tä­tig­keit haben könnten. Dann ist zu über­legen, wie sich diese Szena­rien in Busi­ness Cases für die verschie­denen Geschäfts­be­reiche ausar­beiten lassen. Das Ziel soll hier sein, dass die Stra­te­gie­ab­tei­lung zu jedem Zeit­punkt eine Antwort darauf geben kann, wie Verän­de­rungen in der Zukunft aussehen könnten und was ange­mes­sene Reak­tionen darauf wären.

Zu den Best Prac­tices gehört es viel­fach auch, die Stra­te­gie­teams möglichst divers zusam­men­zu­stellen. Damit lässt sich verhin­dern, dass eine einsei­tige tech­ni­sche Prägung der Betei­ligten dazu führt, dass nur bestimmte Risiken Beach­tung finden und andere uner­kannt bleiben.

Unter­nehmen arbeiten auch mit soge­nannten Discon­ti­nuity-Plänen. Hier­unter sind Stra­te­gien zu verstehen, wie mit dem Ausnah­me­fall umzu­gehen ist. Das Unter­nehmen kann zum Beispiel früh­zeitig fest­legen, wie es seine Zulie­fer­ver­träge im Krisen­fall flexibel anpassen kann. Das soll die Robust­heit gegen­über Markt­ein­brü­chen stärken.

Fazit

Da Krisen­si­tua­tionen heute in einer Viel­zahl von Kontexten auftreten, kommen Unter­nehmen mit einer einzelnen Resi­li­en­z­stra­tegie kaum aus. Es gilt viel­mehr, sich auf die verschie­densten Krisen­si­tua­tionen vorzu­be­reiten und die einzelnen Bereiche im Unter­nehmen entspre­chend zu stärken. Gegen Cyber­an­griffe muss Ihr Unter­nehmen eine andere Art von Wider­stands­kraft ausbilden als gegen­über plötz­li­chen Störungen in der Liefer­kette oder dem über­ra­schenden Wegfall von Einkom­mens­quellen. Möglich ist auch eine Häufung von Krisen, die für sich genommen zwar zu bewäl­tigen wären, in der Summe jedoch exis­tenz­be­dro­hend sind. Für Sie und Ihr Unter­nehmen ergibt sich daher die Notwen­dig­keit, die Unter­neh­mens­re­si­lienz zu stärken, damit Sie mit allen Arten von krisen­haften Situa­tionen souve­räner umgehen können. Das können externe ebenso wie interne Bedro­hungen sein. Entschei­dend ist es, zu verstehen, dass die Resi­lienz heute für Unter­nehmen einen der wich­tigen Erfolgs­fak­toren darstellt. Wenn Sie an dieser Stelle klug inves­tieren, erlangen Sie schnell einen Wett­be­werbs­vor­teil.


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