19. April 2022

Inno­va­ti­ons­stra­tegie und Inno­va­ti­ons­ma­nage­ment: So wird aus einer Idee ein Unter­neh­mens­ge­winn

Jedes Unter­nehmen muss inno­vativ sein – eine Binsen­weis­heit. Doch die Anfor­de­rungen an Unter­nehmen in Bezug auf Inno­va­tion sind sehr unter­schied­lich. Gerade in klei­neren und mittel­großen Unter­nehmen werden Inno­va­ti­ons­pro­zesse jedoch nicht selten dem Zufall über­lassen. Es fehlt in der Regel sowohl an einer fest­ge­legten Inno­va­ti­ons­stra­tegie als auch an einem funk­tio­nie­renden Inno­va­ti­ons­ma­nage­ment. Ein Fehler, denn ohne diese beiden wesent­li­chen Orga­ni­sa­ti­ons­ele­mente steigt die Wahr­schein­lich­keit, dass Inno­va­tionen in Unter­nehmen erfolglos versanden.

Was ist der Unter­schied zwischen Inno­va­ti­ons­stra­tegie und Inno­va­ti­ons­ma­nage­ment?

In der unter­neh­me­ri­schen Praxis werden Inno­va­ti­ons­stra­tegie und Inno­va­ti­ons­ma­nage­ment häufig in einen Topf geworfen. Ein Irrtum, denn mit beiden Begriffen sind verschie­dene Dinge gemeint.

Die Inno­va­ti­ons­stra­tegie ist ein Teil­be­reich der Unter­neh­mens­stra­tegie und dient der stra­te­gi­schen Ausrich­tung aller Inno­va­ti­ons­pro­zesse in einem Unter­nehmen. Die Inno­va­ti­ons­stra­tegie hat somit zum Ziel, Entschei­dungen über die Planung, die Durch­führ­bar­keit, die Umset­zung und das Control­ling von Inno­va­ti­ons­ak­ti­vi­täten in einem Unter­nehmen zu treffen. Anders formu­liert legt ein Unter­nehmen mit seiner Inno­va­ti­ons­stra­tegie fest, wie es vorgehen will, um Inno­va­tionen bei seinen Produkten, Dienst­leis­tungen, Prozessen und seinem Geschäfts­mo­dell zu erzielen. Die Inno­va­ti­ons­stra­tegie eines Unter­neh­mens steht niemals für sich alleine, sondern sollte fest mit allen anderen Teil­stra­te­gien eines Unter­neh­mens, wie beispiels­weise der Marke­ting- und Vertriebs­stra­tegie, verzahnt sein.

Im Unter­schied zur Inno­va­ti­ons­stra­tegie geht es im Inno­va­ti­ons­ma­nage­ment um die konkrete Reali­sie­rung von Inno­va­tionen in Unter­nehmen. Das Inno­va­ti­ons­ma­nage­ment beschäf­tigt sich demnach mit der syste­ma­ti­schen Planung, Steue­rung und Kontrolle von Inno­va­tionen und sorgt für deren Umset­zung in erfolg­reich vermark­tungs­fä­hige Produkte.

Warum sind Inno­va­ti­ons­stra­tegie und Inno­va­ti­ons­ma­nage­ment so wichtig?

Unter­nehmen unter­liegen am Markt einem perma­nenten Wandel, den sie im Ideal­fall aktiv mitge­stalten. Eine Inno­va­ti­ons­stra­tegie und ein Inno­va­ti­ons­ma­nage­ment sind deshalb so wichtig, weil sie Unter­nehmen dazu „zwingen“, sich aktiv Gedanken über diesen stän­digen Wandel zu machen und sich recht­zeitig auf die Zukunft vorzu­be­reiten. Ohne eine passende Inno­va­ti­ons­stra­tegie und ohne ein funk­ti­ons­fä­higes Inno­va­ti­ons­ma­nage­ment verlieren Unter­nehmen nicht nur ihre Wett­be­werbs­fä­hig­keit, sondern auf Dauer auch ihre Kunden aus den Augen.

Eine Inno­va­ti­ons­stra­tegie und das Inno­va­ti­ons­ma­nage­ment helfen Unter­nehmen dabei, folgende grund­sätz­liche Fragen zu beant­worten:

  • Welche Produkte/Leistungen helfen den Kunden, ihre Probleme zu lösen?
  • Welche neuen Märkte, Kunden­gruppen und Anwen­dungs­felder sollen erschlossen werden?
  • Wie können Unique Selling Propo­si­tions (USPs) geschaffen werden?
  • Wie gelingt es, dem Preis­druck von Me-too-Produkten zu entgehen?

Viele Studien haben gezeigt, dass sich ein Groß­teil der Unter­nehmen an keiner Inno­va­ti­ons­stra­tegie orien­tiert. Dies gilt beson­ders für klei­nere und mittel­große Unter­nehmen. Unter­nehmen ohne Inno­va­ti­ons­stra­tegie wählen Inno­va­tionen (mehr oder weniger) nach dem Zufalls­prinzip aus. Sie sammeln Ideen und wählen ohne stra­te­gi­sche Ziel­ori­en­tie­rung die besten aus. Dieses Vorgehen verschwendet Ressourcen, denn statt mit einem Scharf­schüt­zen­ge­wehr das wich­tigste Ziel ins Visier zu nehmen, setzen Unter­nehmen ohne eine Inno­va­ti­ons­stra­tegie die Schrot­flinte an und feuern ins Blaue. In denselben Studien konnte eben­falls nach­ge­wiesen werden, dass Unter­nehmen, die eine Inno­va­ti­ons­stra­tegie verfolgen, lang­fristig erfolg­rei­cher sind als Firmen, die ohne stra­te­gi­sches Gesamt­kon­zept über Inno­va­tionen entscheiden.

Welche Arten von Inno­va­ti­ons­stra­te­gien gibt es?

Markt­ori­en­tierte Inno­va­ti­ons­stra­te­gien

Inno­va­tionen haben für sich genommen keinen Wert für ein Unter­nehmen. Erst durch die erfolg­reiche Vermark­tung in einem Produkt gene­riert eine Inno­va­tion Unter­neh­mens­wert. Die Markt­ori­en­tie­rung stellt somit die wahr­schein­lich wich­tigste Art unter den Inno­va­ti­ons­stra­te­gien dar. Im Rahmen einer markt­ori­en­tierten Inno­va­ti­ons­stra­tegie macht sich ein Unter­nehmen Gedanken darüber, welche Kunden­an­for­de­rungen am Markt bislang nicht abge­deckt werden und folg­lich durch gezielte Inno­va­tionen befrie­digt werden können. Die (poten­zi­ellen) Kunden­be­dürf­nisse stellen somit die Grund­lage einer markt­ori­en­tierten Inno­va­ti­ons­stra­tegie dar.

Die größten Heraus­for­de­rungen stellen sich Unter­nehmen hinsicht­lich ihrer markt­ori­en­tierten Inno­va­ti­ons­stra­te­gien, wenn sie neue Märkte durch neue Produkte erschließen wollen (die soge­nannte „Diver­si­fi­ka­tion“). Handelt es sich bei dem zu erschlie­ßenden Markt um einen verwandten Markt zur ange­stammten Branche des Unter­neh­mens, spricht man von einer „hori­zon­talen“ Diver­si­fi­ka­tion. Werden bei der Markt­er­schlie­ßung vor- oder nach­ge­la­gerte Produk­ti­ons­stufen über­nommen, bezeichnet man sie als „verti­kale“ Diver­si­fi­ka­tion. Die komple­xeste Form der Diver­si­fi­ka­tion ist die soge­nannte „late­rale“ Diver­si­fi­ka­tion. Dabei tritt ein Unter­nehmen in eine voll­kommen neue Branche ein, die keine Über­schnei­dung bzw. Anknüp­fungs­punkte mit dem bishe­rigen Kern­ge­schäft hat.

Wett­be­werbs­ori­en­tierte Inno­va­ti­ons­stra­te­gien

Kein Unter­nehmen operiert im luft­leeren Raum. Es hat in jedem Geschäfts­be­reich mit dem einen oder anderen Wett­be­werber zu kämpfen. Eine der wich­tigsten Arten unter den Inno­va­ti­ons­stra­te­gien sind wett­be­werbs­ori­en­tierte Stra­te­gien. Sie haben zum Ziel, sich durch Diffe­ren­zie­rung erfolg­reich von Wett­be­wer­bern abzu­setzen. Die beiden häufigsten wett­be­werbs­ori­en­tierten Inno­va­ti­ons­stra­te­gien sind die Stra­tegie der Quali­täts­füh­rer­schaft und die Stra­tegie der Kosten­füh­rer­schaft.

Die Stra­tegie der Quali­täts­füh­rer­schaft beruht auf dem Ansatz, dass sich ein Unter­nehmen von seinen Wett­be­wer­bern durch eine heraus­ra­gende Qualität und hohe Inno­va­ti­ons­fä­hig­keit absetzt, die seinen Produkten bzw. dem Unter­nehmen als Ganzes das Image von Einzig­ar­tig­keit verleihen. Bekann­testes Beispiel für die Stra­tegie der Quali­täts­füh­rer­schaft ist wahr­schein­lich der Tech-Gigant Apple. Diese Stra­tegie resul­tiert im Regel­fall in einer hohen Kunden­loya­lität und gibt einem Unter­nehmen eine gewisse Preis­set­zungs­macht am Markt, die wiederum hohe Gewinn­margen nach sich zieht. Zudem ist es Wett­be­wer­bern nur mit hohem Aufwand möglich, mit der Quali­täts­füh­rer­schaft des Unter­neh­mens Schritt zu halten.

Bei der Wett­be­werbs­stra­tegie der Kosten­füh­rer­schaft zielen sämt­liche Inno­va­ti­ons­ak­ti­vi­täten eines Unter­neh­mens darauf ab, die Effi­zienz der Produkte und Prozesse zu verbes­sern und somit möglichst nied­rige Preise zu ermög­li­chen. Diese Art der Stra­tegie wird häufig von Unter­nehmen in sehr wett­be­werbs­in­ten­siven Bran­chen gewählt, in denen es nur wenige andere Diffe­ren­zie­rungs­merk­male gibt. Bekann­teste Beispiele für die Stra­tegie der Kosten­füh­rer­schaft sind die beiden deut­schen Handels­riesen Aldi und Lidl.

Tech­no­lo­gie­ori­en­tierte Inno­va­ti­ons­stra­te­gien

Tech­no­logie spielt in den meisten Bran­chen eine immer wich­ti­gere Rolle. Inso­fern nimmt die Bedeu­tung von tech­no­lo­gie­ori­en­tierten Inno­va­ti­ons­stra­te­gien für viele Unter­nehmen von Jahr zu Jahr zu. Im Gegen­satz zu anderen Stra­te­gien steht bei der tech­no­lo­gie­ori­en­tierten Inno­va­ti­ons­stra­tegie meist nicht ein konkreter Kunden­be­darf im Vorder­grund, sondern eine neue Tech­no­logie. Durch die Verfol­gung einer tech­no­lo­gie­ori­en­tierten Inno­va­ti­ons­stra­tegie kann sich ein Unter­nehmen einen wesent­li­chen Wett­be­werbs­vor­teil gegen­über seinen Wett­be­wer­bern erar­beiten.

Je nach Lebens­zy­klus­phase werden bei Tech­no­lo­gien zwischen Schritt­ma­cher-, Schlüssel- und Basis­tech­no­lo­gien unter­schieden. Das größte Poten­zial zur Wert­stei­ge­rung haben Schritt­ma­cher­tech­no­lo­gien. Sie sind völlig neu und bieten die Chance eines First-Mover-Vorteils. Ist eine Tech­no­logie noch neu, wird aber schon von einigen Markt­teilnehmern ange­wandt, spricht man von einer Schlüs­sel­tech­no­logie. Auch Schlüs­sel­tech­no­lo­gien bieten Unter­nehmen große Poten­ziale in Bezug auf eine tech­no­lo­gie­ori­en­tierte Inno­va­ti­ons­stra­tegie.

Zeit­ori­en­tierte Inno­va­ti­ons­stra­te­gien

Das Rad der Inno­va­tion scheint sich in den meisten Indus­trien immer schneller zu drehen. Dementspre­chend ist Zeit eine wesent­liche Erfolgs­größe im Rahmen der Inno­va­ti­ons­stra­te­gien. Vor allem in tech­no­lo­gie­in­ten­siven Bran­chen ist Zeit nicht selten der kritischste Faktor für den Markt­er­folg.

Die wesent­liche Frage­stel­lung für Unter­nehmen im Zusam­men­hang mit zeit­ori­en­tierten Inno­va­ti­ons­stra­te­gien ist, den idealen Zeit­punkt für einen Markt­ein­stieg zu bestimmen. Nicht immer ist es sinn­voll, der Pionier (First Mover) auf einem Markt zu sein. Auch die stra­te­gi­schen Optionen des „frühen Folgers“, des „späten Folgers“ und des „Imita­tors“ können durchaus erfolg­ver­spre­chend sein. Während dem Pionier in einem Markt diverse Vorteile winken, wie beispiels­weise die Errich­tung von Markt­ein­tritts­bar­rieren, die Fest­le­gung von Indus­trie­stan­dards oder die früh­zei­tige Bindung von Kunden, ist eine First-Mover-Stra­tegie aber auch von zahl­rei­chen Risiken begleitet, die von hohen Aufwen­dungen für Forschung und Entwick­lung sowie Marke­ting und Vertrieb bis zu einer Fehl­ein­schät­zung der Nach­frage reichen können.

Markt­folger genießen den Vorteil, dass sich die Struk­turen und Regeln eines Marktes bereits ausge­bildet haben und sie ihre Inno­va­ti­ons­stra­tegie vor diesem Hinter­grund wesent­lich gezielter ausrichten können. Produk­ti­mi­ta­toren orien­tieren sich sehr stark an bereits vorhan­denen Produkten, ein Vorgehen, das eben­falls mit Chancen und Risiken verbunden ist.

Koope­ra­ti­ons­ori­en­tierte Inno­va­ti­ons­stra­te­gien

Koope­ra­tionen nehmen heut­zu­tage einen immer größeren Stel­len­wert im Rahmen der Inno­va­ti­ons­stra­te­gien von Unter­nehmen ein. Sei es bei der Entwick­lung eines neuen Arznei­mit­tels oder bei Inno­va­tionen im Bereich von Fahr­zeug­an­trieben – selbst für Groß­un­ter­nehmen sind viele Inno­va­ti­ons­pro­jekte inzwi­schen zu komplex und zu risi­ko­be­haftet, um sie in Eigen­regie stemmen zu können. Für klei­nere und mittel­große Unter­nehmen gilt dies noch umso mehr.

Eine koope­ra­ti­ons­ori­en­tierte Inno­va­ti­ons­stra­tegie ermög­licht es auch klei­neren Unter­nehmen, die nicht die Ressourcen für größere Inno­va­ti­ons­pro­jekte haben, an solchen zu parti­zi­pieren und sich die Kosten und Risiken mit anderen Unter­nehmen zu teilen. Bei dieser Art der Inno­va­ti­ons­stra­tegie wird zwischen hori­zon­taler, verti­kaler und late­raler Koope­ra­tion unter­schieden. Im Rahmen einer hori­zon­talen Koope­ra­tion arbeiten zwei Unter­nehmen der glei­chen Wert­schöp­fungs­stufe zusammen. Eine verti­kale Koope­ra­tion liegt vor, wenn die Koope­ra­ti­ons­partner auf vor- und nach­ge­la­gerten Stufen der Wert­schöp­fungs­kette tätig

sind. Und von einer late­ralen Koope­ra­tion spricht man, wenn die koope­rie­renden Unter­nehmen in keiner Wert­schöp­fungs­be­zie­hung zuein­ander stehen.

Was sind die Aufgaben des Inno­va­ti­ons­ma­nage­ments?

Der berühmte US-ameri­ka­ni­sche Erfinder und Unter­nehmer Thomas Alva Edison sagte einst den inter­es­santen Satz: „Genie ist ein Prozent Inspi­ra­tion und neun­und­neunzig Prozent Tran­spi­ra­tion.“ Nicht jeder mag diese Einschät­zung teilen, aber Edisons Einsicht lässt sich gut auf das Inno­va­ti­ons­ge­schehen in Unter­nehmen über­tragen. Die Gene­rie­rung von Inno­va­tionen (die Inspi­ra­tion) ist nur die eine Seite der Medaille. Wert­voll wird die Medaille erst, wenn eine Idee tatsäch­lich zu einem vermark­tungs­fä­higen Produkt wird (die Tran­spi­ra­tion). Die Gestal­tung des Weges von einer neuen Idee bis zu deren erfolg­rei­chen Umset­zung ist die Aufgabe des Inno­va­ti­ons­ma­nage­ments.

Unter­nehmen, die über kein Inno­va­ti­ons­ma­nage­ment verfügen, machen häufig die Erfah­rung, dass selbst die besten Inno­va­tionen irgendwo auf der Strecke bleiben. Schät­zungen zufolge beträgt der Schaden, den die deut­sche Wirt­schaft jedes Jahr durch erfolg­lose Inno­va­tionen erleidet, zwischen 20 und 60 Milli­arden Euro. Der Umset­zung einer Idee durch das Inno­va­ti­ons­ma­nage­ment kommt demnach eine enorme Bedeu­tung zu. Das Inno­va­ti­ons­ma­nage­ment besteht in der Regel aus folgenden Aufga­ben­be­rei­chen:

  • Die Inno­va­ti­ons­fin­dung: Inno­va­tionen können zwar spontan entstehen, können aber auch im Rahmen von Inno­va­ti­ons­tech­niken geför­dert werden. Diese animieren Mitar­beiter im Rahmen von Projekten oder Work­shops dazu, ihr krea­tives Poten­zial voll zur Entfal­tung neuer Ideen einzu­setzen.
  • Die Inno­va­ti­ons­pla­nung: Die Inno­va­ti­ons­pla­nung hat zum Ziel, in puncto Inno­va­tion nichts dem Zufall zu über­lassen. Mithilfe einer Inno­va­ti­ons­pla­nung können Unter­nehmen den gesamten Inno­va­ti­ons­pro­zess syste­ma­ti­sieren. So können sie beispiels­weise eigene Inno­va­ti­ons­teams zusam­men­stellen oder die Anwen­dung spezi­eller Inno­va­ti­ons­me­thoden vorgeben.
  • Die Inno­va­ti­ons­or­ga­ni­sa­tion: Vor allem in größeren Unter­nehmen sind Inno­va­ti­ons­pro­zesse meist mit einem hohen Komple­xi­täts­grad verbunden. Verschie­dene Abtei­lungen sind über Länder­grenzen hinweg betei­ligt und es kommt unwei­ger­lich zu Wider­ständen und Reibungs­ver­lusten. Mit der rich­tigen Inno­va­ti­ons­or­ga­ni­sa­tion können Unter­nehmen dafür sorgen, dass Inno­va­ti­ons­pro­zesse möglichst reibungslos ablaufen.
  • Die Inno­va­ti­ons­füh­rung: Inno­va­tionen entstehen häufig am besten in Frei­räumen. Starre Unter­neh­mens­struk­turen stehen Inno­va­tionen nicht selten im Weg. Trotzdem benö­tigt der Inno­va­ti­ons­pro­zess in Unter­nehmen eine Führung, um sich inner­halb der Leit­planken der Inno­va­ti­ons­stra­tegie zu bewegen.
  • Inno­va­ti­ons­kon­trolle: Auch in Sachen Inno­va­tion geht es nicht ohne Control­ling. Die Inno­va­ti­ons­kon­trolle hat zur Aufgabe, Inno­va­ti­ons­pro­jekte in Bezug auf deren Erfolg sowie die Einhal­tung von Budget- und Zeit­vor­gaben zu evalu­ieren und daraus Lehren für zukünf­tige Projekte zu ziehen.

Fazit: Eine Idee alleine reicht nicht

Die Gene­rie­rung von Inno­va­tionen in einem Unter­nehmen ist der erste Schritt zu zukünf­tigem Erfolg. Es müssen aber noch viele weitere Schritte folgen, um diesen Erfolg tatsäch­lich zu reali­sieren. Eine Inno­va­ti­ons­stra­tegie und ein Inno­va­ti­ons­ma­nage­ment sind somit erfolgs­kri­ti­sche Elemente, um in einem Unter­nehmen eine Idee in ein erfolg­rei­ches Produkt zu über­führen. Selbst klei­nere Unter­nehmen sollten nicht darauf verzichten, ihre Inno­va­ti­ons­pro­zesse zu syste­ma­ti­sieren. Eine Idee alleine reicht eben nicht aus, um am Markt erfolg­reich zu sein.


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