Konti­nu­ier­li­cher Wandel erfor­dert laufende Weiter­bil­dungen. Maßnahmen wie Reskil­ling und Upskil­ling helfen Unter­nehmen, mit dem Wandel Schritt zu halten.

Die Anfor­de­rungen an unsere Arbeit ändern sich immer schneller, Wand­lungs- und Lern­fä­hig­keit gewinnen entspre­chend an Bedeu­tung. Es stellt sich die Frage, wie Entscheider in Unter­nehmen darauf reagieren sollen. Klar scheint, dass Perspek­tiven heute im Beruf weniger fest­ge­fügt sind als früher und nicht davon auszu­gehen ist, dass sich Fähig­keiten über Jahre hinweg ohne Anpas­sungen produktiv einsetzen lassen. Damit erlangen Reskil­ling und Upskil­ling an Bedeu­tung für die Vermitt­lung neuer und die Stär­kung vorhan­dener Kompe­tenzen im Rahmen eines konti­nu­ier­li­chen Prozesses.

Der klas­si­sche Anwen­dungs­fall für das Reskil­ling besteht in der Beset­zung einer neuen Posi­tion, die bei einem Kandi­daten neue Kompe­tenzen erfor­dert. Hier steht nicht die Weiter­bil­dung, sondern das Erlernen neuer Fähig­keiten im Vorder­grund. Was früher schlicht Umschu­lung hieß und in Unter­nehmen in allen Bran­chen nichts Unge­wöhn­li­ches war, hat im Zeit­alter der Digi­ta­li­sie­rung eine ganz neue Bedeu­tung erlangt. Denn heute entstehen neue Posi­tionen mit anders gela­gerten Anfor­de­rungen viel häufiger. Betriebe müssen darauf vorbe­reitet sein, ein Reskil­ling bzw. eine Neuqua­li­fi­zie­rung bei Bedarf schnell und ziel­ge­richtet vornehmen zu können. Das gilt auch in Hinblick auf den Fach­kräf­te­mangel. Denn wenn sich eine wich­tige Posi­tion mit externen Kandi­daten nicht besetzen lässt, sind Umschu­lungen manchmal uner­läss­lich.

Der grund­le­gende Unter­schied zum Upskil­ling besteht darin, dass ein Reskil­ling auf das Besetzen einer neuen Posi­tion vorbe­reiten soll. Dagegen soll das Upskil­ling einen Mitar­beiter auf seiner bestehenden Posi­tion voran­bringen. Daher liegt es in der Natur der Sache, dass Ihre Perso­nal­ab­tei­lung beide Instru­mente beherr­schen und anwenden können muss.

Eine Neuqua­li­fi­zie­rung ist immer dann nütz­lich, wenn Sie jedem einzelnen Mitar­beiter in Ihrem Unter­nehmen die Möglich­keit eröffnen möchten, sich an Verän­de­rungen anzu­passen. Denn das Reskil­ling ist ein Beitrag zur Verbes­se­rung der Beschäf­ti­gungs­fä­hig­keit. Erfor­der­lich ist Reskil­ling immer dann, wenn die Anpas­sung an neue Prozesse, Tech­no­lo­gien oder Systeme gefragt ist. Davon sind private Unter­nehmen ebenso betroffen wie staat­liche Betriebe oder Behörden. Wenn Sie Neuqua­li­fi­zie­rungen konse­quent vornehmen, bleiben Sie in einer sich wandelnden Arbeits­welt wett­be­werbs­fähig, halten mit tech­no­lo­gi­schen Verän­de­rungen Schritt und helfen Ihren Mitar­bei­tern dabei, auf dem Arbeits­markt erfolg­reich zu bleiben.

Mit dem Reskil­ling sind nicht selten auch Wachs­tums­chancen verbunden. Mitar­beiter wissen es zu schätzen, wenn sich der Arbeit­geber darum bemüht, eine Kultur der Höher­qua­li­fi­zie­rung zu etablieren. Das hilft dabei, Spit­zen­kräfte für sich zu gewinnen, die ihrer­seits mit ihren Ideen und ihren Fähig­keiten die Unter­neh­mung auf Wachs­tums­kurs halten. Neuqua­li­fi­zie­rungen fördern auch die Moti­va­tion und das Enga­ge­ment und tragen dazu bei, dass sich neu erlerntes Wissen schneller auf andere Abtei­lungen verbreitet. Vorteile sind zu erwarten in Hinblick auf die Krea­ti­vität und die Produk­ti­vität aller Mitar­beiter, die ein Reskil­ling durch­laufen.

Upskil­ling ist ein anderer Begriff für Weiter­bil­dung, Weiter­qua­li­fi­zie­rung oder Fort­bil­dung. Ziel ist die Vorbe­rei­tung eines Mitar­bei­ters, seine bisher einge­nom­mene Posi­tion im Unter­nehmen besser ausfüllen zu können und dafür neue Kompe­tenzen zu erlernen.

Die Weiter­bil­dung erwei­tert das Skill-Set der Mitar­beiter und Führungs­kräfte und bereitet sie damit auf neue Heraus­for­de­rungen vor. Die vorhan­denen Fähig­keiten bleiben erhalten und sind in der Regel auch in Zukunft nütz­lich, neue Skills treten jedoch hinzu. Wer das Upskil­ling durch­laufen hat, kann seine aktu­ellen Aufgaben im Ideal­fall besser erfüllen und neue Aufgaben in der Firma über­nehmen. Es ist jedoch nicht das Ziel, eine neue Rolle auszu­füllen. Die Posi­tion bleibt erhalten, auch wenn sie eine Aufwer­tung erfahren sollte.

Das Upskil­ling begegnet uns in der Praxis in einer Viel­zahl von Vari­anten. Eine beson­dere Bedeu­tung hat heute das digi­tale Upskil­ling. Das liegt nahe, weil sich prak­tisch alle Unter­nehmen in einem Prozess der digi­talen Trans­for­ma­tion befinden. Hier geht es zum einen um den Erwerb von Fähig­keiten, die eine wich­tige Rolle in der digi­talen Welt spielen. Zum anderen ist damit aber auch die Verwen­dung digi­taler Hilfs­mittel für die Weiter­bil­dung gemeint. Durch Soft­ware-Werk­zeuge ergeben sich neue Möglich­keiten für das Upskil­ling zum Beispiel durch Online-Kurse oder Video­kon­fe­renz­sys­teme.

Weiter­bil­dungen bieten Vorteile, die über den Erwerb neuer Kompe­tenzen hinaus­gehen. Ein Upskil­ling kann auch dann sinn­voll sein, wenn gar keine neuen Aufgaben anstehen und Sie davon ausgehen, dass sich die Rollen für Ihre Mitar­beiter in der nächsten Zeit nicht wesent­lich ändern werden. Denn das Upskil­ling zwingt dazu, sich mit Themen zu beschäf­tigen, die für die Unter­neh­mung im Allge­meinen und den jewei­ligen Job im Beson­deren bedeutsam sind. Die Mitar­beiter gewöhnen sich daran, an einem Prozess der konti­nu­ier­li­chen Entwick­lung teil­zu­nehmen. Sie reagieren auf Verän­de­rungen gelas­sener und profi­tieren von einer gestei­gerten Inno­va­ti­ons­fä­hig­keit. Laufend durch­ge­führte Weiter­bil­dungen sind also eine gute Idee, weil sie eine Kultur der Weiter­ent­wick­lung etablieren. Häufig ist auch nicht von vorn­herein klar, welche Fähig­keiten in den kommenden Jahren gefragt sein werden. Die Mitar­beiter sollten daher offen dafür sein, sich in verschie­dene Rich­tungen weiter­zu­ent­wi­ckeln und neue Skills auszu­pro­bieren, auch wenn diese aktuell streng genommen noch nicht erfor­der­lich sind. Damit steigt die Anpas­sungs­fä­hig­keit der Orga­ni­sa­tion insge­samt.

Ebenso wichtig wie die Inhalte von Weiter­bil­dungen und Neuqua­li­fi­zie­rungen ist die Metho­den­aus­wahl. Auf welche Weise möchten Sie neue Fähig­keiten vermit­teln und wie können Ihnen dabei moderne Tech­no­lo­gien helfen? Hier erfahren Sie mehr über einige der wich­tigsten tradi­tio­nellen und inno­va­tiven Methoden.

Für das Upskil­ling steht den Unter­nehmen eine ganze Reihe von Methoden zur Auswahl. Das bringt natür­lich die Heraus­for­de­rung mit sich, dieje­nige Entschei­dung zu fällen, die sich am besten mit den betriebs­ei­genen Zielen für die Weiter­bil­dung deckt.

An erster Stelle sind interne Schu­lungen und Work­shops zu nennen. Sie orga­ni­sieren hier als Entschei­dungs­träger im Unter­nehmen interne Programme und erhalten die Möglich­keit, diese an Ihre Bedürf­nisse und die bestehenden Tech­no­lo­gien anzu­passen. Zu den klas­si­schen Methoden der Wissens­ver­mitt­lung gehören auch Konfe­renzen und Semi­nare. Diese sind nütz­lich, um eine größere Gruppe schnell über wich­tige Themen auf den neuesten Stand zu bringen.

Neben internen Schu­lungen und Work­shops besteht auch die Möglich­keit, Online-Kurse und E-Lear­ning-Ange­bote und damit den digi­talen Kanal zu nutzen. Es ist plau­sibel, anzu­nehmen, dass sich gerade junge Mitar­beiter auf diesem Weg moti­vieren lassen, die verschie­denen Lern­mög­lich­keiten in Anspruch zu nehmen. Es exis­tieren mitt­ler­weile zahl­reiche Platt­formen, die sich auf diese Aufgabe spezia­li­siert haben. Zu nennen sei beispiel­haft LinkedIn Lear­ning. Im Vergleich zu internen Programmen steht hier eine hohe Flexi­bi­lität im Vorder­grund und auch eine räum­lich verteilte Beleg­schaft kann das Angebot nutzen.

Der Wissens­transfer kann auch unter den Mitar­bei­tern statt­finden. So können sich zum Beispiel ältere und erfah­rene Mitar­beiter an Mento­ring- und Coaching-Programmen betei­ligen, um ihr Wissen an jüngere Kollegen weiter­zu­geben.

In Hinblick auf das Up- und Reskil­ling gibt es natür­lich Über­schnei­dungen, wenn es um die Methoden für die Wissens­ver­mitt­lung geht. Doch es bestehen auch Unter­schiede. Diese gründen vor allem darin, dass ein Reskil­ling auf die Beset­zung einer neuen Posi­tion vorbe­reiten soll. Daher rücken hier andere Methoden in den Mittel­punkt.

So eignet sich zum Beispiel die Job-Rota­tion, um einen Mitar­beiter an eine neue Posi­tion zu gewöhnen. Hier erfolgt ein peri­odi­scher Wechsel der Posi­tionen, damit die betref­fenden Personen durch prak­ti­sche Anschauung neue Kompe­tenzen erwerben. Diese Methode ist nicht zuletzt durch ihren geringen Aufwand attraktiv.

Eine weitere Möglich­keit besteht in der Teil­nahme an berufs­be­zo­genen Zerti­fi­zie­rungs­pro­grammen. Das können zum Beispiel Zerti­fi­zie­rungen im Finanz­wesen wie etwa zum CFA oder im Projekt­ma­nage­ment zum PMP sein.

Auch für das Reskil­ling lassen sich natür­lich moderne Methoden wie E-Lear­ning-Platt­formen oder Webi­nare nutzen. In Hinblick auf die Flexi­bi­lität bleiben diese Online-Ange­bote häufig unschlagbar.

Der Erfolg in der Umset­zung von Maßnahmen für die Weiter- und Neuqua­li­fi­zie­rung liegt neben der Metho­den­aus­wahl auch darin begründet, ob Sie eine klar defi­nierte Stra­tegie verfolgen und ob diese optimal an Ihre Unter­neh­mens­ziele ange­passt ist. Am Anfang steht wie immer eine Ist-Analyse, bei der es heraus­zu­finden gilt, wo Ihre Mitar­beiter mit ihren Fähig­keiten und Kompe­tenzen aktuell stehen. Danach erfolgt die Soll-Defi­ni­tion und damit eine Fest­le­gung der Fähig­keiten und Kompe­tenzen, die nach Been­di­gung des Programms vorliegen sollen. Dazu gehören die Skills, von denen Sie annehmen, dass sie zukünftig in Ihrem Unter­nehmen für das effi­zi­ente Einnehmen alter oder neuer Rollen erfor­der­lich sein werden.

Für die Fest­le­gung der Ziele, die Sie mit den Entwick­lungs­pro­grammen errei­chen möchten, können Sie auf die SMART-Methode zurück­greifen. Sie kommt in Unter­nehmen welt­weit häufig zur Anwen­dung, um mehr Klar­heit bezüg­lich der eigenen Stra­tegie zu erlangen. Sie setzt sich aus folgenden Krite­rien zusammen:

Wenn größere Verän­de­rungen im Unter­nehmen anstehen, ist es even­tuell erfor­der­lich, erst einmal die Grund­lagen für Weiter­ent­wick­lungs­pro­zesse zu schaffen. Das soll dabei helfen, die Betrof­fenen für die geplanten Programme zu begeis­tern und sich für die anste­henden Weiter- und Neuqua­li­fi­zie­rungs­maß­nahmen zu öffnen.

Nachdem diese Vorbe­rei­tungen getroffen sind, können Sie zur Planung der konkreten Maßnahmen für das Up- und Reskil­ling über­gehen. Hier kann es nütz­lich sein, Pilot­phasen zu starten und einzelne Programme erst einmal zu testen, statt alle gleich­zeitig zu beginnen. Sammeln Sie möglichst viele Erfah­rungen, bevor es an die finale Umset­zung geht. Zu einer erfolg­rei­chen Stra­tegie gehört auch, dass Sie sich von Beginn an über­legen, wie sich die lang­fris­tige Moti­va­tion aufrecht­erhalten lässt. Denn nur wenn die Mitar­beiter an den Programmen für das Up- und Reskil­ling dran­bleiben, können diese ihre volle Wirkung entfalten.

Mento­ring-Programme, Coachings und Online-Kurse und alle anderen Maßnahmen für die Weiter­bil­dung und Neuqua­li­fi­zie­rung verur­sa­chen Aufwand und Kosten. Für Unter­nehmen stellt sich bei jedem Invest­ment die Frage, ob sich dieses rechnet und welche Rendite davon zu erwarten ist. Doch ist es möglich, Maßnahmen für das Re- und Upskil­ling mit einer Rendite in einer konkreten Höhe zu verknüpfen?

Zwar ist es tatsäch­lich nicht oder nur sehr schwierig möglich, für das Re- und Upskil­ling eine genaue Rendite zu ermit­teln. Es lässt sich also nicht beant­worten, wie viel Sie zum Beispiel für einen in Entwick­lungs-Tools inves­tierten Euro zurück­er­halten. Doch gerade in der lang­fris­tigen Betrach­tung zeigt sich deut­lich, dass die Inves­ti­tionen lohnens­wert sind und Unter­nehmen mit hohen Ausgaben für fort­schritt­liche Lear­ning-Manage­ment-Systeme oder Reskil­ling-Programme ihr Geschäfts­mo­dell auch nach Krisen erfolg­reich umsetzen können. Denn wer hier besser aufge­stellt ist, kann Kompe­tenz­lü­cken schneller schließen und sich damit an Verän­de­rungen im Markt besser anpassen.

Die MIT Sloan School of Manage­ment hat in einer Studie im Jahr 2017 versucht, für Schu­lungs­pro­gramme einen Wert für die Renta­bi­lität anzu­geben. In ihrer Unter­su­chung haben sich die Forscher das Ergebnis eines einjäh­rigen Schu­lungs­pro­gramms ange­sehen, das die Vermitt­lung von Soft Skills zum Ziel hatte. Bereits acht Monate nach Abschluss des Programms soll sich hier eine Renta­bi­lität in Höhe von 250 Prozent einge­stellt haben. Das soll zum Beispiel auf Verbes­se­rungen in der Zusam­men­ar­beit zurück­zu­führen sein, auf die Stär­kung des kriti­schen Denkens und der Kommu­ni­ka­tion.

Die Inves­ti­tion in das Re- und Upskil­ling erscheint aus den verschie­densten Gründen als lohnens­wert. Verbes­se­rungen sind zu erwarten in Hinblick auf die Flexi­bi­lität und Anpas­sungs­fä­hig­keit der Beleg­schaft. Die Entwick­lungs­maß­nahmen stellen auch ein wich­tiges Instru­ment im Umgang mit dem Fach­kräf­te­mangel dar. Wichtig ist aber auch die Erwar­tungs­hal­tung der Mitar­beiter selbst. Gerade jüngere Beschäf­tigte, also Mitglieder der Millen­nials oder der Gene­ra­tion Z, sind den Umgang mit digi­talen Tools gewöhnt und dürften daher auch von ihrem Arbeit­geber erwarten, dass er solche für Umschu­lungen und Weiter­bil­dungen einsetzt.