Wie lässt sich in Unter­nehmen eine Kultur des Lernens und der Entwick­lung fördern? Wir zeigen auf, welchen Anteil Führungs­kräfte daran haben.

Weiter­bil­dungen sind in Unter­nehmen heute der Normal­fall, weil sich die Anfor­de­rungen an die Fähig­keiten und Kompe­tenzen der Mitar­beiter laufend ändern. Wenn Sie hier das volle Poten­zial nutzen möchten, sollten Sie alle Ressourcen akti­vieren, die Ihnen in der Orga­ni­sa­tion zur Verfü­gung stehen. Ein entschei­dender Anteil am Erfolg von Weiter­bil­dungs­maß­nahmen kommt dabei den Führungs­kräften zu. Sie dienen als Vorbild, können sich für die Etablie­rung einer lern­freund­li­chen Umge­bung einsetzen und unter­stützen an vielen wich­tigen Stellen wie etwa bei der Ziel­set­zung. Bekannt ist auch, dass Führungs­kräfte eine bedeut­same Rolle im Bereich Mento­ring und Coaching spielen und hier wert­volle Erfah­rung weiter­geben können. Wir zeigen auf, welche Möglich­keiten bestehen und gehen auf Stra­te­gien für die Umset­zung ein.

Führungs­kräfte können in erheb­li­chem Maße Einfluss auf die Lern­kultur in einem Betrieb nehmen. Das errei­chen sie zum Beispiel durch die Kommu­ni­ka­tion ihrer eigenen Weiter­bil­dungs­er­fah­rungen. Denn auch und gerade Führungs­kräfte durch­laufen eine Viel­zahl von Programmen, um ihre Fähig­keiten zu verbrei­tern, und sind daher ideale Vorbilder, wenn es um die Vermitt­lung der Vorteile solcher Maßnahmen geht. Die Führungs­kräfte sollten andere unbe­dingt dazu ermu­tigen, ihrer­seits neu erwor­benes Wissen zu teilen und in der Orga­ni­sa­tion zu verbreiten. Damit sind Multi­pli­ka­tor­ef­fekte verbunden, die umso stärker ausfallen, je über­zeu­gender die Führungs­kräfte ihre Rolle als Vorbilder ausfüllen können.

Mitar­beiter in Führungs­po­si­tionen dienen als Vorbilder, wenn sie selbst regel­mäßig an Weiter­bil­dungen teil­nehmen und konti­nu­ier­lich lernen. Nutzen sie aktiv die zur Verfü­gung stehenden Programme, orien­tiert sich die Beleg­schaft an diesem Verhalten und zeigt eine größere Bereit­schaft, eben­falls Weiter­bil­dungen in Anspruch zu nehmen. Ihre Führungs­kräfte sollten im Ideal­fall auch die Freude vermit­teln, die damit einher­geht, neue Fähig­keiten zu erwerben und damit seine Aufgaben im Unter­nehmen erfolg­rei­cher angehen zu können.

Voraus­set­zungen für den Lern­erfolg schaffen
Weiter­bil­dungen finden heute auf verschie­denen Wegen statt. Eine beson­dere Bedeu­tung haben mitt­ler­weile soft­ware­ge­stützte Programme. Die Mitar­beiter nutzen E-Lear­ning-Umge­bungen, um von jedem Gerät und Ort aus an Online-Semi­naren teil­zu­nehmen und andere Ange­bote zu nutzen, mit denen sie ihre Fähig­keiten im gewünschten Bereich erwei­tern können. Solche Ressourcen müssen aber erst einmal zur Verfü­gung stehen, damit jeder sie nutzen kann. Es ist die Aufgabe der Führungs­kräfte, hier zum Beispiel für größere Budgets zu werben und selbst die Ressourcen zur Verfü­gung zu stellen, die für die Umset­zung erfor­der­lich sind.

Für Führungs­kräfte bieten sich viele Möglich­keiten, einen posi­tiven Beitrag zu leisten. So können sie zum Beispiel eine finan­zi­elle Unter­stüt­zung von Kursen und Semi­naren anbieten. Beson­ders wichtig ist in diesem Zusam­men­hang, dass sie ihren Mitar­bei­tern auch entspre­chende Frei­räume geben. So lassen sich zum Beispiel Zeit­räume während des Arbeits­tages defi­nieren, die für Weiter­bil­dungs­maß­nahmen reser­viert sind. Auf diese Weise schaffen die Führungs­kräfte die Voraus­set­zungen dafür, dass die Teams Weiter­bil­dungs­an­ge­bote auch tatsäch­lich in Anspruch nehmen und nicht darauf verzichten, weil sie sonst Gefahr laufen, ihre Arbeit zu vernach­läs­sigen oder hier in zeit­li­chen Rück­stand zu geraten.

Klar­heit schaffen bezüg­lich der Weiter­bil­dungs­ziele
Häufig bieten gerade jene Weiter­bil­dungs­maß­nahmen den größten Nutzen, mit denen klar defi­nierte Weiter­bil­dungs­ziele verbunden sind. Für die Betrof­fenen ist es aber even­tuell gar nicht so einfach, für sich selbst fest­zu­legen, welche das sein sollen. An dieser Stelle können die Führungs­kräfte eine wich­tige Unter­stüt­zung bieten. Die Manager wissen aus ihrer tägli­chen Arbeit heraus bereits, welche Ziel­set­zungs­me­thoden zur Verfü­gung stehen, mit denen sich diese Aufgabe syste­ma­ti­scher angehen lässt. Es folgen einige Beispiele für die gängigsten Methoden in diesem Bereich, die in der Unter­neh­mens­welt häufig zu finden sind:

Ziel­set­zung per SMART: Im Bereich der Mitar­bei­ter­füh­rung und des Projekt­ma­nage­ments kommt SMART häufig zum Einsatz. Das Akronym buch­sta­biert seine Grund­idee aus, die darin besteht, dass die zu errei­chenden Ziele spezi­fisch, messbar, attraktiv und realis­tisch sowie termi­niert und damit zeit­lich fest­ge­legt sein sollten.

Ziel­set­zung mit KPI: Häufig fällt es leichter, sich über die Ziele zum Beispiel in der Weiter­bil­dung Klar­heit zu verschaffen, wenn Sie dafür erst einmal Key Perfor­mance Indi­ca­tors (KPIs) defi­nieren. Das zwingt dazu, sich mit der Frage zu beschäf­tigen, wie sich der Ziel­er­rei­chungs­grad messen lässt. Und das wiederum hilft dabei, über­haupt erst einmal zu einer Ziel­fest­le­gung zu gelangen. KPIs gelten als ideal für die Leis­tungs­mes­sung, sie sind aber auch relativ wenig flexibel.

Ziel­set­zung mit OKR: Die Methode Objec­tives and Key Results (OKR) hilft bei der Defi­ni­tion von Zielen und deren Auswer­tung. Das Beson­dere bei dieser Methode besteht im Arbeiten mit Zwischen­zielen. Daraus resul­tiert eine höhere Flexi­bi­lität bei der Ziel­fest­le­gung, was nütz­lich sein kann, wenn sich die Anfor­de­rungen an die Fähig­keiten der Mitar­beiter noch ändern und daher Anpas­sungen bei den Weiter­bil­dungs­pro­grammen erfor­der­lich sind.

Da Führungs­kräfte häufig mit SMART, KPI und OKR arbeiten, können sie hervor­ra­gende Hilfe­stel­lung bei der Ziel­set­zung von Weiter­bil­dungen geben. Es ist daher wichtig, die Manager so früh wie möglich in den Prozess einzu­be­ziehen und ihre Erfah­rung zu nutzen.

Welcher Bedarf für Weiter­bil­dungen exis­tiert über­haupt?
Welche Fähig­keiten benö­tigt die Firma aktuell, wo bestehen Wissens­lü­cken und auf welche Kompe­tenzen kommt es in der nächsten Zeit beson­ders an? Es sind häufig die Mitar­beiter auf Manage­ment­ebene, die hier­über den besten Über­blick haben. Und das sollten Sie nutzen, wenn Sie Trai­nings­pro­gramme umsetzen und dafür nach der passenden perso­nellen Unter­stüt­zung im Unter­nehmen suchen. Den Mana­gern fällt es in der Regel am leich­testen, den Weiter­bil­dungs­be­darf zu iden­ti­fi­zieren und damit die Schu­lungs­pro­gramme ziel­ge­nauer auszu­richten. Wenn es also um die Einschät­zung des Entwick­lungs­be­darfs der verschie­denen Team­mit­glieder geht, dürfen Sie die Manager auf keinen Fall außen vor lassen. Ihnen kommt damit eine Schlüs­sel­rolle nicht nur bei der Ziel­set­zung zu. Sie können ebenso Maßnahmen empfehlen, mit denen sich die Kompe­tenzen der Mitar­beiter verbes­sern lassen und sie geben wich­tige Impulse für die Ausge­stal­tung neuer Schu­lungs­pro­gramme.

Wer für Schu­lungs­pro­gramme begeis­tern möchte, sollte deren Wert klar vermit­teln. Die Führungs­kräfte könnten zum Beispiel erklären, wie sich die eigene Karriere nach erfolg­rei­cher Been­di­gung einer Weiter­bil­dung voran­treiben lässt. Die Manager sollten hier durchaus kreativ sein und mit starken Bildern arbeiten. Ideal ist es zum Beispiel, von Erfolgs­ge­schichten von Mitar­bei­tern zu berichten, die frühere Schu­lungs­pro­gramme durch­laufen haben. Das kann zum Beispiel durch die Vertei­lung eines News­let­ters oder durch einen Blog­ein­trag auf der Firmen­web­site erfolgen. Welche neuen Fähig­keiten hat der Mitar­beiter erlernt und wo kann er sie mitt­ler­weile einsetzen? Hier gilt es, in der Darstel­lung der Erfolge so konkret wie möglich zu sein.

Arbeiten mit Anreizen
Menschen reagieren auf Anreize und das gilt natür­lich auch für den großen Bereich der Weiter­bil­dung. Führungs­kräfte können dabei helfen, die Anreize so zu setzen, dass sie die größt­mög­liche Wirkung entfalten. Als Maßnahmen sind z. B. Aner­ken­nungs­preise, Beför­de­rungen oder Boni denkbar.

Finan­zi­elle Anreize wirken hier natür­lich beson­ders stark. Beför­de­rungen wiederum sind wichtig, damit die Mitar­beiter ihre neu erwor­benen Fähig­keiten sogleich auf einer Posi­tion mit höheren Anfor­de­rungen unter Beweis stellen können. Das sichert auch Lern­erfolge ab, weil das Wissen gleich zur prak­ti­schen Anwen­dung kommt. Wenn Sie mit Anreizen arbeiten, moti­viert das Ihre Teams, die betrieb­li­chen Schu­lungs­pro­gramme über­haupt zu nutzen, diese auch tatsäch­lich zu beenden und in Zukunft weiterhin nach Förde­rungs­mög­lich­keiten Ausschau zu halten.

Relativ neu ist die Idee, in der Weiter­bil­dung mit soge­nannten Botschaf­tern zu arbeiten. Dieses Konzept stammt aus dem anglo­ame­ri­ka­ni­schen Raum und zielt darauf ab, dass die Schu­lungs­bot­schafter eine Art Leucht­turm­funk­tion über­nehmen. Die Führungs­kräfte sollen sich selbst als beson­ders agile Lernende präsen­tieren, die andere moti­vieren können, an den zur Verfü­gung stehenden Programmen teil­zu­nehmen. Botschafter sollten für alle wich­tigen Weiter­bil­dungs­be­reiche im Unter­nehmen zur Verfü­gung stehen und sich zum Beispiel durch beson­dere fach­liche Fähig­keiten auszeichnen. Es sollte sich um Personen handeln, die sich für die Themen Bildung und Wissen begeis­tern und andere mit ihrer Begeis­te­rung anste­cken. Und sie sollten jeder­zeit zum Austausch von Wissen bereit sein und einen Ansprech­partner für jeden darstellen, der an Weiter­bil­dungs­pro­grammen inter­es­siert ist.

Manager stoßen nicht nur Weiter­bil­dungen an und fördern im Unter­nehmen allge­mein eine Kultur des Lernens. Sie stehen häufig selbst im Zentrum der Schu­lungs­pro­gramme. Das ist vor allem immer dann der Fall, wenn sie als Mentoren und Coaches auftreten. Hier erweist sich wieder die Erfah­rung der leitenden Ange­stellten als entschei­dender Vorteil. Auf die Führungs­kräfte und ihre Fähig­keiten kommt es in beson­derem Maße an, wenn es um die beruf­liche Entwick­lung solcher Mitar­beiter geht, die sich in der Hier­ar­chie noch weiter unten befinden. Hier steht eine indi­vi­du­elle Betreuung im Vorder­grund, mit der sich auf die Bedürf­nisse der einzelnen Kandi­daten besser eingehen lässt. Es ist bereits wichtig zu wissen, dass Führungs­kräfte für eine solche Rolle als Mentoren und Coaches prin­zi­piell zur Verfü­gung stehen, auch wenn sie diese aktuell nicht ausfüllen. Die Beleg­schaft muss die Gewiss­heit haben, dass ein Ansprech­partner jeder­zeit zur Verfü­gung steht und persön­liche Förde­rungen möglich sind.

Ihr Unter­nehmen stellt bereits Kurse und Semi­nare sowie Online-Platt­formen für die beruf­liche Weiter­bil­dung zur Verfü­gung und Sie möchten Ihre Mitar­beiter zu einer konti­nu­ier­li­chen Teil­nahme daran ermun­tern und in Ihrer Firma eine Kultur der Weiter­bil­dung etablieren? Ein mögli­cher Weg besteht darin, mit Weiter­bil­dungs­bud­gets zu arbeiten. Das bedeutet, dass Sie Ausgaben für das Trai­ning früh­zeitig einplanen und zum Beispiel jeder Abtei­lung ein Budget zuweisen. Das bringt eine Reihe von Vorteilen mit sich, die im Folgenden näher vorge­stellt werden.

Was ist ein Weiter­bil­dungs­budget?
Beim Weiter­bil­dungs­budget handelt es sich um einen Betrag in einer bestimmten Höhe, den Ihre Unter­neh­mung für das Lernen im Betrieb bereit­stellt. Er stellt eine Inves­ti­tion in die Weiter­ent­wick­lung der Fähig­keiten der einzelnen Mitar­beiter dar. Dadurch sollten alle Kosten abge­deckt sein, die durch die Durch­füh­rung der Programme selbst und durch deren Vorbe­rei­tung entstehen. Auch externe Schu­lungen sowie die damit even­tuell zusam­men­hän­genden Reise­kosten sind berück­sich­tigt.

Welche Vorteile sind mit einem Weiter­bil­dungs­budget verbunden?
Viele Gründe spre­chen dafür, warum Ange­stellte im Manage­ment mit einem Weiter­bil­dungs­budget arbeiten und dafür Geld zur Verfü­gung stellen sollten. Dies sind einige der wich­tigsten:

Kosten­kon­trolle: Die Kosten für Schu­lungs­pro­gramme können erheb­lich sein. Mit einem Weiter­bil­dungs­budget sind sie einfa­cher zu kontrol­lieren und es lässt sich even­tuell genauer ermit­teln, welche Rendite mit den Inves­ti­tionen in die beruf­liche Bildung verbunden ist.

Mitar­bei­ter­bin­dung: Wenn die Mitar­beiter sehen, dass ihr Unter­nehmen in die Weiter­ent­wick­lung inves­tiert, steigen die Zufrie­den­heit und die Loya­lität. Damit lässt sich im Ideal­fall auch die Fluk­tua­ti­ons­rate senken.

Lern­kultur: Ein Weiter­bil­dungs­budget fördert die konti­nu­ier­lich vorge­nom­menen Lern­an­stren­gungen der Mitar­beiter. Dadurch lässt sich eine Kultur des Lernens schaffen, von der die Orga­ni­sa­tion insge­samt profi­tieren kann. Damit sind auch Verbes­se­rungen in Hinblick auf die Inno­va­ti­ons­fä­hig­keit des Unter­neh­mens zu erwarten.

Arbeits­moral: Jeder Mitar­beiter sieht es gerne, wenn seine Firma in Weiter­bil­dung und damit Aufstiegs­chancen inves­tiert. Damit verbes­sern sich die Zufrie­den­heit mit dem Arbeits­platz und die Arbeits­moral.

Leis­tungs­stei­ge­rung: Mit der Einrich­tung eines Weiter­bil­dungs­bud­gets sind Produk­ti­vi­täts­stei­ge­rungen zu erwarten. Die ergeben sich zum Beispiel daraus, dass sich noch fehlende Quali­fi­ka­tionen ergänzen lassen, wenn die Schu­lungs­pro­gramme dafür entspre­chend stra­te­gisch ausge­richtet sind.

Mitar­bei­ter­re­kru­tie­rung: Talente achten heute sehr genau darauf, welche Vorteile ihnen eine Firma bietet und welche Förde­rungen statt­finden. Es ist ein posi­tives Signal, wenn feste Weiter­bil­dungs­bud­gets einge­plant sind. Dann können sich die Mitar­beiter darauf verlassen, dass sie regel­mäßig an Schu­lungen teil­nehmen können, was ihrer Karriere förder­lich ist.

Zukunfts­si­cher­heit: Neue Tools, Tech­no­lo­gien und Methoden zwingen dazu, das Wissen in den verschie­denen Abtei­lungen immer auf einem aktu­ellen Stand zu halten, um wett­be­werbs­fähig zu bleiben. Genau dabei kann ein Weiter­bil­dungs­budget helfen.

Führungs­kräfte können viel dafür leisten, um ihr Unter­nehmen in einem der wich­tigsten Bereiche voran­zu­bringen. Denn für den geschäft­li­chen Erfolg sind regel­mä­ßige und punkt­ge­naue Weiter­bil­dungen heute uner­läss­lich. Denn die Anfor­de­rungen an die Mitar­beiter ändern sich ständig und es gilt, hier die Fähig­keiten und Kompe­tenzen laufend anpassen zu können. Damit das funk­tio­niert, sollten Ange­stellte auf der Führungs­ebene ihre Vorbild­funk­tion erkennen und bereit sein, die notwen­digen Budgets und Ressourcen zur Verfü­gung zu stellen. Entschei­dend sind die Erfah­rungen, die Ange­stellte im Manage­ment aus ihren eigenen Weiter­bil­dungs­pro­grammen mitbringen. Sie können davon berichten und andere moti­vieren, sich für das betrieb­liche Lernen stärker zu enga­gieren. Damit stellen Sie sicher, dass jeder Euro noch besser in die verschie­denen Weiter­bil­dungs­an­ge­bote inves­tiert ist und Sie den größt­mög­li­chen Vorteil daraus ziehen.