Unter­nehmen suchen immer nach Möglich­keiten, ihre Renta­bi­lität und ihre lang­fris­tige Wert­schöp­fung zu verbes­sern und insge­samt geschäft­lich erfolg­rei­cher zu sein. Mit der Diver­sität ergibt sich ein weiterer Punkt, an dem sie dafür ansetzen können. Im Rahmen verschie­dener Unter­su­chungen ließ sich in den vergan­genen Jahren welt­weit zeigen, dass ein Zusam­men­hang zwischen der Viel­falt in einem Betrieb und dessen Wahr­schein­lich­keit zur Outper­for­mance besteht. Und dieser Zusam­men­hang scheint gerade beim Top-Manage­ment stark ausge­prägt zu sein.

Wir geben Ihnen in diesem Artikel einen Über­blick über Studien in diesem Bereich und zeigen auf, warum es sich auch in Ihrem Unter­nehmen lohnen könnte, in Viel­falt zu inves­tieren und im Führungs­team bisher unter­re­prä­sen­tierte Gruppen zu stärken.

In jeder Firma besteht bis zu einem gewissen Grad eine Viel­falt an kultu­rellen, ethni­schen und sozialen Verhält­nissen und in allen Betrieben arbeiten Frauen und Männer gemeinsam am Erfolg der Unter­neh­mung. Die Frage ist jedoch, wie stark diese verschie­denen Gruppen Gleich­be­rech­ti­gung erfahren und inwie­fern sie zum Beispiel im Top-Manage­ment reprä­sen­tiert sind. Das Diver­sity-Manage­ment beschäf­tigt sich daher mit der Frage, inwie­fern sich alle Mitar­beiter einbe­ziehen lassen und wie sich eine bessere Gleich­be­hand­lung erzielen lässt.

Wenn wir von einer hohen Diver­sität spre­chen, ist damit gemeint, dass ein Unter­nehmen Personen einstellt, die sich hinsicht­lich bestimmter Merk­male unter­scheiden. Zu nennen sind vor allem diese:

Auch Behin­de­rungen oder die sexu­elle Orien­tie­rung können hier eine Rolle spielen. Wenn in einem Betrieb eine hohe Diver­sität herrscht, bringen die Mitar­beiter einen viel­fäl­tigen Hinter­grund mit und betei­ligen sich gemeinsam an der Errei­chung der Unter­neh­mens­ziele.

Diver­sität lässt sich am einfachsten mit den Begriffen Viel­falt und Verschie­den­heit über­setzen. Eine diverse Beleg­schaft zeichnet sich also dadurch aus, dass die Mitar­beiter eben nicht gleich sind, sondern sich bezüg­lich verschie­dener Merk­male unter­scheiden. In der Alltags­sprache verwenden wir den Begriff meist im Sinne der Forde­rung, dass wir Menschen trotz ihrer Unter­schied­lich­keit alle gleich behan­deln.

Wer Diver­sity prak­ti­ziert, sorgt also dafür, dass niemand eine Benach­tei­li­gung erfährt: Wir wissen, dass die Menschen unter­schied­lich sind und dennoch behan­deln wir jeden gleich und können ihn vorur­teils­frei wert­schätzen. Der Diver­sity-Ansatz ist dabei keines­falls neu, sondern hat seinen Ursprung bereits in den 1960er-Jahren in den USA und hier gerade in den Frauen- und Bürger­rechts­be­we­gungen.

Dass ein Zusam­men­hang zwischen der Diver­sität und dem Geschäfts­er­folg besteht, haben Unter­su­chungen bereits früh zeigen können. McKinsey hat beispiels­weise im Jahr 2015 in der Studie „Why Diver­sity Matters“ und darauf aufbauend im Report „Deli­ve­ring through diver­sity“ aus dem Jahr 2018 Belege dafür gefunden, dass eine Korre­la­tion zwischen der Diver­sität und der Perfor­mance besteht und das welt­weit. Damals wurden 1.007 Unter­nehmen aus zwölf Ländern unter­sucht. Diese Studie konnte also bereits auf große Daten­sätze zurück­greifen und deut­lich aufzeigen, dass es sich für die Betriebe lohnt, dem Thema Viel­falt eine hohe Bedeu­tung beizu­messen. Es wurde sogar unter­sucht, an welcher Stelle in der Orga­ni­sa­tion die Diver­sität beson­ders wirksam ist.

In Hinblick auf die Geschlech­ter­viel­falt beispiels­weise lässt sich sagen, dass diese gerade in Führungs­etagen ihre größte posi­tive Wirkung entfaltet. In Bezug auf Daten­sätze aus dem Jahr 2017 konnte McKinsey ermit­teln, dass Unter­nehmen mit der größten Geschlech­ter­viel­falt auf der Führungs­ebene mit einer Wahr­schein­lich­keit von 21 Prozent eine bessere EBIT-Marge erzielen als der Wett­be­werb.

Vorteile ergeben sich auch in Hinblick auf die lang­fris­tige Wert­schöp­fung. Ein höherer Frau­en­an­teil bei den Leitungs­funk­tionen erhöht die Wahr­schein­lich­keit für eine Outper­for­mance deut­lich. Die Autoren weisen auch darauf hin, dass Unter­su­chungen in der Vergan­gen­heit gezeigt hätten, dass Frauen eher in Stabs­funk­tionen zu finden seien. Es hätten also solche Unter­nehmen einen Vorteil, die den Anteil von Frauen bei den Leitungs­funk­tionen bereits erhöhen konnten.

Neben der Geschlech­ter­viel­falt ist auch die ethni­sche und kultu­relle Viel­falt zu betrachten. Und auch hierzu treffen die Autoren von McKinsey eine klare Aussage. Unter­nehmen mit der höchsten Diver­sität in diesem Bereich gelingt es mit einer Wahr­schein­lich­keit von 33 Prozent ihre Konkur­renten bei der Renta­bi­lität zu über­treffen.

Posi­tive Korre­la­tionen zwischen Diver­sität und Erfolg sind demnach bei den Führungs­kräften und auch beim Vorstand und Aufsichtsrat der Gesell­schaft zu erkennen. Die Autoren weisen auch darauf hin, dass hier nicht nur die bessere abso­lute Reprä­sen­ta­tion von Minder­heiten eine Rolle spielt. Vorteile ergeben sich auch durch eine höhere Viel­falt und Durch­mi­schung der in den Teams vorhan­denen Ethnien.

Die Autoren weisen an mehreren Stellen ihres Berichts darauf hin, dass die posi­tiven Auswir­kungen der Diver­sität gerade bei den Führungs­teams erkennbar seien. Unter­su­chungen in diesem Bereich zeigen also schon lange, dass Unter­nehmen hier eine Möglich­keit erhalten, ihre Renta­bi­lität und Wert­schöp­fung zu opti­mieren.

Spätere Unter­su­chungen wie zum Beispiel die Studie „Diver­sity Wins – How Inclu­sion Matters“ aus dem Jahr 2020 haben diese Ergeb­nisse erneut bestä­tigt. Hier haben sich die Autoren noch einmal 1.000 Unter­nehmen aus 15 Ländern ange­sehen. Demnach fallen Firmen immer stärker zurück, die beim Thema Diver­sität zu den Nach­züg­lern gehören. Wer sich hier im unteren Viertel wieder­findet, muss mit einer 25 Prozent nied­ri­geren Wahr­schein­lich­keit leben, seine Mitbe­werber outper­formen zu können. Im Zeit­ab­lauf scheint also die Strafe für eine versäumte Inklu­sion höher auszu­fallen.

Wie gut eine Führungs­mann­schaft wirk­lich ist, zeigt sich häufig erst in Krisen­si­tua­tionen. Beson­ders inter­es­sant sind daher zum Beispiel solche Daten in Bezug auf die Diver­sität, die aus dem Corona-Jahr 2020 und der Folge­zeit stammen. McKinsey hat in der Studie „Diver­sity wins“ in Bezug auf diese Frage bereits im Mai 2020 einen Ausblick gewagt. Die Heraus­for­de­rungen waren in dieser Zeit der Pandemie beson­ders viel­fältig, weil zum einen der Schutz der Gesund­heit der Mitar­beiter und Kunden im Vorder­grund stand und es zugleich darum ging, so schnell wie möglich wieder für störungs­freie Abläufe in der geschäft­li­chen Tätig­keit zu sorgen. Gerade hier könnte sich die Diver­sität laut der Autoren als echter Erfolgs­faktor heraus­stellen.

Zu befürchten ist, dass Fragen der Gleich­stel­lung in den Unter­nehmen in Krisen­zeiten in den Hinter­grund rücken könnten, wenn zum Beispiel die Auswir­kungen einer Pandemie zu bewäl­tigen sind. Das gilt gerade dann, wenn Diver­sität als eine Art Luxus statt als Notwen­dig­keit von den Verant­wort­li­chen ange­sehen wird. So könnte zum Beispiel die verstärkte Mitar­beit aus dem Home­of­fice dazu führen, dass bereits unter­re­prä­sen­tierte Gruppen wie Frauen oder ethni­sche Minder­heiten noch mehr Schwie­rig­keiten haben, sich mit ihren Inter­essen durch­zu­setzen und mit ihren Anliegen Gehör zu finden.

Die Autoren der Studie gehen jedoch davon aus, dass sich die Stärke der Diver­sität gerade in der Krise zeigen sollte. Denn diverse Teams seien besser darin, Verschie­bungen der Verbrau­cher­be­dürf­nisse und Konsum­muster vorweg­zu­nehmen und entspre­chend darauf zu reagieren. Gehen die Betriebe also davon aus, dass sie in der Zukunft stärker von globalen und regio­nalen Krisen betroffen sein könnten, zu denen zum Beispiel auch Störungen der Liefer­ketten gehören, ist erkennbar, dass sie der Diver­sität im Sinne der Resi­li­en­z­stär­kung eine höhere Bedeu­tung beimessen sollten.

Führungs­po­si­tionen mit Frauen oder mit Menschen zu besetzen, die einer Minder­heit ange­hören, hat bestimmte Auswir­kungen darauf, wie das Manage­ment funk­tio­niert. Dazu gehören etwa:

Perspek­ti­ven­viel­falt und Risi­ken­ab­schät­zung

So fällt es diversen Führungs­mann­schaften zum Beispiel leichter, unter­schied­liche Sicht­weisen auf eine Frage­stel­lung einzu­nehmen. Da sie ein Problem aus einer größeren Zahl von Perspek­tiven betrachten, sammeln sie auto­ma­tisch mehr Daten, nehmen eine umfas­sen­dere Analyse vor und errei­chen damit eine Verbes­se­rung für ihre Entschei­dungs­fin­dung. Homo­gene Teams tendieren dazu, bestimmte Sicht­weisen auf einen Sach­ver­halt zu igno­rieren und können daher ein Problem even­tuell nicht in seiner Gesamt­heit erfassen. Mit einem diversen Führungs­team fällt es hingegen leichter, verschie­dene Stand­punkte einzu­nehmen und damit alle bestehenden Chancen und Risiken einer Entschei­dung besser abschätzen zu können.

Inno­va­tion und Iden­ti­fi­ka­tion stärken

Diver­sität auf der Führungs­ebene kann aber auch dazu beitragen, die Inno­va­ti­ons­fä­hig­keit und Krea­ti­vität in einem Unter­nehmen zu fördern. Wenn Menschen in Top-Posi­tionen unter­schied­liche Erfah­rungen und Hinter­gründe und dadurch andere Denk­weisen mitbringen, fällt es ihnen leichter, unge­wöhn­liche Ideen und Lösungs­an­sätze für Probleme zu berück­sich­tigen. Hieraus ergeben sich even­tuell viel­fäl­tige Chancen für ein weiteres Wachstum und eine Stär­kung der Wett­be­werbs­fä­hig­keit.

Das Top-Manage­ment dient in einer Firma auch immer der Iden­ti­fi­ka­tion. Wenn die Mitar­beiter sehen, dass Frauen und Minder­heiten zum Beispiel mit einem anderen reli­giösen oder kultu­rellen Hinter­grund auf den höchsten Ebenen vertreten sind, fühlen sie sich darin bestärkt, mit ihrer eigenen Karriere eben­falls erfolg­reich sein zu können. Es stellt daher einen immensen Moti­va­ti­ons­faktor dar, seine Führungs­mann­schaft divers aufzu­stellen.

Damit ist auch eine entspre­chende Außen­wir­kung verbunden. Talente sehen, dass ein Unter­nehmen die Diver­sity tatsäch­lich prak­ti­ziert und könnten daher ein höheres Inter­esse an einer Bewer­bung zeigen. Das ist gerade für solche Betriebe essen­ziell, die mit ihrem Geschäft inter­na­tional ausge­richtet sind und auf verschie­denen Märkten erfolg­reich sein müssen. Wenn Sie zum Beispiel mit dem Problem des Fach­kräf­te­man­gels zu kämpfen haben, lohnt es sich, für Talente aus dem Ausland attrak­tiver zu sein. Eine diverse Führungs­mann­schaft kann hier helfen, die notwen­dige Anzie­hungs­kraft zu entwi­ckeln.

Mitar­beiter und Kunden binden

Vor diesem Hinter­grund ist auf ähnliche Weise auch die Frage der Mitar­bei­ter­bin­dung zu betrachten. Unter­nehmen haben es heute häufig mit wech­sel­wil­ligen Mitar­bei­tern zu tun und es fällt zuneh­mend schwer, Talente an sich zu binden. Hier kann die Diver­sität positiv wirken und das Vertrauen der Mitar­beiter darin stärken, dass sie sich in einer Firma mit Struk­turen befinden, die ihnen eine persön­liche Entfal­tungs­mög­lich­keit bieten und die sie nicht daran hindern, ihren Aufstieg zu machen.

Wer seine Mitar­beiter respek­tiert und fördert, trägt zu einer höheren Zufrie­den­heit am Arbeits­platz bei. Und hier ist es entschei­dend, dass Ihr Top-Manage­ment als Vorbild dienen kann, an dem sich auch die Verant­wort­li­chen auf den unteren Ebenen bei ihrem Umgang mit dem Personal orien­tieren können.

Weitere Vorteile ergeben sich in Hinblick auf die Erwei­te­rung des Kunden­stamms und des Markt­zu­gangs. Kunden haben unter­schied­liche Inter­essen in Abhän­gig­keit davon, welche Region betrachtet wird. Ein diverses Manage­ment kann dabei helfen, einen besseren Blick für die unter­schied­li­chen Bedürf­nisse zu entwi­ckeln und Chancen auf den verschie­denen Märkten schneller zu erkennen. Aus Sicht der Kunden ist es erfreu­lich, wenn sie erkennen, dass zum Beispiel ihre Reli­gion oder ihre Kultur in der Führungs­mann­schaft reprä­sen­tiert ist. Im B2B spielt das eine wich­tige Rolle, wenn es zum Beispiel darum geht, einen Ansprech­partner zu finden, an den man sich mit seinen Anliegen wenden kann. Unter­nehmen mit diverser Führungs­mann­schaft haben hier mehr Möglich­keiten, den Erwar­tungen ihrer Kunden und Partner zu entspre­chen.

Viel­falt ist natür­lich kein Selbst­zweck und eine Führungs­mann­schaft ist nicht auto­ma­tisch deshalb gut, weil sie stark durch­mischt ist. Mit der Diver­sity geht jedoch ein bestimmter Vorteil einher, der sich aus der Logik ergibt und der daher für kein Unter­nehmen von der Hand zu weisen ist. Wer sich nämlich für Frauen und Minder­heiten öffnet und hier Rekru­tie­rungen für sein Top-Manage­ment vornimmt, kann den Pool an Talenten deut­lich erwei­tern. Und je größer der Pool ausfällt, desto leichter lässt sich die Summe sehr guter Mitar­beiter auf der Führungs­ebene erhöhen.

Unter­nehmen schaden sich also letzt­lich selbst damit, wenn sie bestimmte Talente über­sehen, weil sie nicht zur bishe­rigen Zusam­men­set­zung der Führungs­mann­schaft passen. Viel­falt bedeutet, bei Stel­len­neu­be­set­zungen mehr Möglich­keiten zu erhalten und ein höheres Maß an Flexi­bi­lität zu genießen. Das ist gerade in einer Zeit wichtig, in der fähige Kräfte begehrt und Abwer­bungen an der Tages­ord­nung sind.

Die verschie­denen Unter­su­chungen zum Thema Diver­sität zeigen, dass die Gleich­be­hand­lung von Menschen mit unter­schied­li­chen Hinter­gründen nicht nur eine Frage der Moral ist. Für Unter­nehmen geht es hier schlicht auch um ihren geschäft­li­chen Erfolg. Es ist ein klarer Zusam­men­hang erkennbar zwischen der Diver­sität und der Wahr­schein­lich­keit einer Outper­for­mance. Und das gilt gerade dann, wenn Firmen auf der Führungs­ebene echte Viel­falt leben und Frauen und Minder­heiten einbe­ziehen.

Diver­sität ist kein Luxus, sondern hilft dabei, sich vom Wett­be­werb abzu­setzen. Während die Viel­falt auf allen Ebenen wichtig ist, hat sie jedoch ihre größte Bedeu­tung im Top-Manage­ment. Gerade hier können Frauen und Mitar­beiter mit einer anderen Herkunft den größten Unter­schied ausma­chen, wenn es gelingt, sie ange­messen zu reprä­sen­tieren. Inter­es­sant ist dabei auch, dass Faktoren wie die Region oder die Unter­neh­mens­größe in dieser Hinsicht keine Rolle spielen. Der Zusam­men­hang hat immer Gültig­keit und ließ sich mitt­ler­weile über viele Jahre hinweg in verschie­denen Studien belegen, wie sie in diesem Artikel teil­weise aufge­führt sind. Gehen Sie also davon aus, dass die Diver­sität auch für Ihren Betrieb einen der Erfolgs­fak­toren darstellt.