Für die Posi­tion eignet sich keine Frau. Das sollte kein älterer Kollege machen. Menschen mit körper­li­chen Einschrän­kungen passen nicht zu uns. Kennen Sie solche Vorur­teile auch? Es gibt eine lange Liste von Stereo­typen, die in der Gesell­schaft verbreitet sind – und die entspre­chend auch die Arbeits­welt beein­flussen. Für Unter­nehmen ist das aus verschie­denen Gründen schlecht.

Nicht nur der Ruf leidet, wenn Miss­stände öffent­lich bekannt werden – auch das Enga­ge­ment der Mitar­beiter, die Produk­ti­vität und weitere wesent­liche Faktoren werden in Mitlei­den­schaft gezogen. Erfolg­reiche inter­na­tio­nale Firmen zeigen, wie ein Konzept gegen Diskri­mi­nie­rung den Mitar­bei­tenden hilft und zur selben Zeit die wich­tigsten Kenn­zahlen in unge­ahnte Höhen treibt.

Wenn es in der Beleg­schaft stereo­type Vorstel­lungen und Vorur­teile gibt, kann das auf ganz unter­schied­li­chen Ebenen nega­tive Auswir­kungen haben. Sie alle schaden letzt­lich dem Unter­nehmen und seinen wirt­schaft­li­chen Zielen. Die folgende Über­sicht zeigt, welche Probleme häufig auftreten und welchen Schaden sie anrichten:

Sinkendes Mitar­bei­ter­en­ga­ge­ment durch schlechtes Betriebs­klima

Ausgren­zung, Diskri­mi­nie­rung und selbst mangelnde Kommu­ni­ka­tion zwischen Menschen unter­schied­li­cher Kultur oder verschie­denen Geschlechts führen zu einer sinkenden Moti­va­tion. Ein schlechtes Betriebs­klima, durch Vorur­teile ausge­löst, verhin­dert zum Beispiel die Zusam­men­ar­beit zwischen verschie­denen Indi­vi­duen. Das führt zu einem Verlust an Chancen, zugleich sinkt das Enga­ge­ment der Mitar­bei­tenden – alles zum Nach­teil des Unter­neh­mens.

Vermin­derte Produk­ti­vität durch gestörte Kommu­ni­ka­tion

Eben­falls aus mangelnder Wert­schät­zung und gestörter Kommu­ni­ka­tion resul­tieren häufig Produk­ti­vi­täts­ver­luste. Dies betrifft alle Abtei­lungen: Krea­tive, die in ihrem Schaf­fens­pro­zess gehemmt sind, leiden unter einem Betriebs­klima, das von Vorur­teilen geprägt ist, genauso wie körper­lich Arbei­tende und Beschäf­tigte in der Verwal­tung.

Hohe Fluk­tua­tion der Mitar­bei­tenden als Folge eines toxi­schen Klimas

Eine weitere Folge eines schlechten Betriebs­klimas ist eine hohe Fluk­tua­tion in der Beleg­schaft. Es ist offen­sicht­lich, dass Menschen Unter­nehmen eher meiden, in denen sie sich nicht wert­ge­schätzt, nicht gleich­be­rech­tigt und nicht gut aufge­nommen fühlen. Eine spür­bare Folge: stetiger Perso­nal­mangel. Hinzu kommen Schwie­rig­keiten beim Recrui­ting, wenn das schlechte Betriebs­klima bekannt wird.

Rufschaden wegen Vorur­teilen

Ein Bekannt­werden von Vorur­teilen und stereo­typen Haltungen in einem Unter­nehmen führt darüber hinaus in vielen Fällen zu einem Repu­ta­ti­ons­schaden für die Firma. Die Gesell­schaft verlangt genauso wie einzelne Mitar­bei­tende ein Umfeld von Diver­sität und Inklu­sion. Wenn Fälle bekannt werden, in denen ein Unter­nehmen diskri­mi­nie­rend handelt, bleiben nicht nur die Bewer­bungen neuer Talente aus – auch die Umsätze können zurück­gehen.

Verpasste Aufträge

Schäden durch Vorur­teile und stereo­types Denken zeigen sich außerdem indi­rekt. Bekannt ist, dass viel­fäl­tige Beleg­schaften sich durch höhere Inno­va­ti­ons­kraft und Krea­ti­vität auszeichnen – aus dem Grund, dass die unter­schied­li­chen Erfah­rungen und kultu­rellen Hinter­gründe eine plura­lis­ti­sche Denk­weise ermög­li­chen. Umge­kehrt führt ein mono­li­thi­sches Team zum Verlust dieser Fähig­keiten. Gerade auf globalen Märkten, die sich durch eine Viel­falt an Kulturen auszeichnen, kann es so passieren, dass Aufträge nicht gewonnen werden.

Weniger Inno­va­tionen

Aus den genannten Gründen sind Unter­nehmen, deren Beleg­schaft nur eindi­men­sional denkt, im Mittel deut­lich weniger inno­vativ. Das wirkt sich auf die Produkt­qua­lität genauso aus wie auf den Wett­be­werb mit anderen Firmen, die inno­va­tive Lösungen präsen­tieren.

Wie die voran­ge­gan­genen Über­le­gungen zeigen, ist es wichtig, Stereo­ty­pen­denken zu über­winden – im Sinne eines wert­schät­zenden Mitein­an­ders ebenso wie in Hinblick auf die wirt­schaft­li­chen Unter­neh­mens­ziele. Grund­sätz­lich lässt sich sagen: Es gibt viele Möglich­keiten, Inklu­sion, Diver­sität und ein gutes Betriebs­klima zu fördern. Wie Best Prac­tices zeigen, lohnt es sich, einen indi­vi­du­ellen Weg zu finden. Die folgenden Ideen können Ihnen dabei helfen, Stra­te­gien zu erar­beiten, die in Ihrem Unter­nehmen funk­tio­nieren. Weiter unten finden Sie außerdem konkrete Beispiele, wie andere Unter­nehmen Diver­sität und Viel­falt fördern.

Sensi­bi­li­sie­rung der Mitar­bei­tenden und Führungs­kräfte als Basis

Was ist über­haupt ein Vorur­teil – woran erkenne ich es und wie vermeide ich es? Tatsäch­lich ist es wichtig, das Wissen rund um das wich­tige Thema Diver­sität zu fördern. Konkrete Schu­lungen sind eine Möglich­keit, dies in die Tat umzu­setzen. In den Work­shops geht es darum, ein Bewusst­sein für mögliche Vorur­teile zu schaffen und Personen entspre­chend zu sensi­bi­li­sieren. In der Regel ist es sinn­voll, sowohl die Beleg­schaft als auch die Führungs­kräfte entspre­chend zu schulen. Ausge­hend von einem Work­shop ist es auch möglich, einen regel­mä­ßigen Austausch für eine inklu­sive Arbeits­kultur zu etablieren. Grund­sätz­lich gilt: Erst das Bewusst­sein für Vorur­teile ermög­licht es, diese aktiv zu vermeiden und abzu­bauen.

Mento­ring-Programme

Um Talente aus der Beleg­schaft zu fördern, die mögli­cher­weise struk­tu­rell benach­tei­ligt werden, haben sich Mento­ring-Programme als hilf­rei­ches Instru­ment bewährt. Dabei geht es darum, Talente zu iden­ti­fi­zieren, zu stärken und ihnen dabei zu helfen, ihre Karriere weiter­zu­ent­wi­ckeln. Der daraus resul­tie­rende Gewinn an Quali­fi­ka­tionen kommt der Einzel­person ebenso zugute wie der gesamten Beleg­schaft und dem Unter­nehmen. Ein klas­si­sches Beispiel für ein solches Mento­ring-Programm sind Förder­pro­gramme für Frauen in der Führung. Dabei unter­stützt eine erfah­rene weib­liche Führungs­kraft ein neues Talent dabei, die Karriere zu beginnen.

Trans­pa­rente Richt­li­nien

Wer wird beför­dert, wann und für welche Leis­tungen? Trans­pa­renz hilft dabei, Ungleich­be­hand­lung zu vermeiden und Vorur­teilen vorzu­beugen. Im Ideal­fall haben alle Mitar­bei­tenden die glei­chen Chancen, beför­dert zu werden. Das führt auto­ma­tisch zu einer stei­genden Moti­va­tion und zuneh­mendem Enga­ge­ment. Der Grund ist einfach: Wer eine realis­ti­sche Chance sieht, für bessere Leis­tungen belohnt zu werden, inves­tiert mehr in dieses Ziel.

Externe Bewer­tungen

Im großen Bereich der Diskri­mi­nie­rungs­vor­beu­gung ist es häufig sinn­voll, zusätz­lich zur inner­be­trieb­li­chen Exper­tise auch Erfah­rung von außen hinzu­zu­ziehen. Es gibt eine Reihe von Coaching-Ange­boten, die sich speziell an Betriebe richten, die Diver­sität fördern möchten. Zugleich zeigt eine solche Bewer­tung von externer Seite mögliche Defi­zite auf – und ein Coach gibt zugleich Empfeh­lungen, um das Problem zu lösen.

Melde­stellen

Grund­sätz­lich soll der Kampf gegen Diskri­mi­nie­rung und das Enga­ge­ment für eine viel­fäl­tige Beleg­schaft immer auf einem frei­wil­ligen Konsens beruhen. Das ist ein entschei­dender Schlüssel für den Erfolg: Erst wenn das Bewusst­sein für Vorur­teile in den Köpfen der Beleg­schaft veran­kert ist, kommt es zu einem echten Umdenken. Trotzdem ist es sinn­voll, auch vonseiten der Führung einzu­greifen, wenn es zu Diskri­mi­nie­rungs­fällen kommt. Um in solchen Situa­tionen agieren zu können, ist eine Melde­stelle hilf­reich. Mitar­bei­tende können sich (anonym) dorthin wenden, wenn sie eine diskri­mi­nie­rende Behand­lung erfahren haben. Dann ist es am besten, speziell geschulte Fach­kräfte zu haben, die darauf entspre­chend reagieren können.

Wie veran­kern Sie ein stereo­typfreies Denken in Ihrem Unter­nehmen? Die genannten Stra­te­gien sind jeweils gute Ansätze. Im Einzel­fall ist es immer am besten, einen indi­vi­du­ellen Plan zu erar­beiten. Schließ­lich befindet sich jedes Unter­nehmen in einer einzig­ar­tigen Situa­tion und es ist ein anderes Unter­fangen, im regional behei­ma­teten Hand­werks­be­trieb für Inklu­sion zu sorgen als in einer Agentur, in der die Indi­vi­duen aus der Ferne zusam­men­ar­beiten. Im Hand­werks­be­trieb sind zum Beispiel Treffen für das Team­buil­ding möglich, in der Agentur wären eher digi­tale Konzepte gefragt. Die folgenden Beispiele aus der Praxis zeigen, wie Unter­nehmen auf der ganzen Welt die Themen Inklu­sion, Gleich­be­rech­ti­gung und Viel­falt am Arbeits­platz umsetzen. Lassen Sie sich gerne davon inspi­rieren.

Einsatz für Viel­falt und Inklu­sion bei der DHL Group

Ein deut­sches Unter­nehmen, das eine deut­lich sicht­bare DEIB-Stra­tegie (aus dem Engli­schen für Diver­sity, Equity, Inclu­sion, Belon­ging) verfolgt, ist die DHL Group. Sichtbar wird das Enga­ge­ment unter anderem an Regen­bo­gen­fahnen, welche die klas­si­schen Fahnen vor Stand­orten zum Teil ersetzen. Selbst­ver­ständ­lich geht es bei Bemü­hungen gegen Diskri­mi­nie­rung am Arbeits­platz nicht nur um Zeichen, viel­mehr sind Taten und Werte wichtig. Letz­tere hat die DHL Group in einer Charta zusam­men­ge­fasst. Darin ist zum Beispiel fest­ge­schrieben, dass sich das Unter­nehmen bemüht, Führungs­kräfte zu befä­higen, inklu­sive Verhal­tens­weisen vorzu­leben.

Die Stra­tegie der DHL Group beschränkt sich darüber hinaus nicht auf das eigene Unter­nehmen. Es gehört auch zu den erklärten Zielen, mit Part­nern und Orga­ni­sa­tionen zusam­men­zu­ar­beiten, um Viel­falt zu fördern. Auch das ist ein starkes Zeichen an die eigene Beleg­schaft sowie an die Kundinnen und Kunden.

IBM: ein Vorreiter der Technik­branche

IBM gehört zu den Pionieren der Tech­nik­welt, aber auch zu den Vorden­kern im Bereich der Gleich­stel­lung. Gerade im Segment der IT-Technik spielten Frauen über Jahr­zehnte eine unter­ge­ord­nete Rolle, waren in Vorständen und Führungs­po­si­tionen deut­lich unter­re­prä­sen­tiert. Um in diesem wich­tigen Segment Gleich­be­rech­ti­gung zu fördern, wurde ein eigenes Programm zur Förde­rung von Frauen etabliert, und zwar schon im Jahr 1930. Heute gibt es eine ganze Reihe von Initia­tiven aus diesem Bereich.

Eine davon ist der CyberDay4Girls. Hier tritt das Unter­nehmen gezielt an Mädchen im Alter von zehn bis 18 Jahren heran, um sie früh­zeitig für eine Karriere in der Tech­nik­welt zu begeis­tern und ihre Talente zu fördern. Ebenso gibt es Programme für die LGBTQ+-Community, für Vete­ranen und viele weitere Gruppen.

Procter & Gamble arbeitet gegen Stereo­type

Ein beson­deres Beispiel ist Procter & Gamble. Auch dieses inter­na­tio­nale Unter­nehmen hat sich konkrete Ziele für eine inklu­sive, gleich­be­rech­tigte Arbeits­welt gesetzt. Die Aktionen vereinen sich unter dem Motto „we are unique and we are united“. Zu Deutsch sinn­gemäß: Wir sind jeder für sich einzig­artig und wir sind vereint. Dieser Leit­spruch fasst das Wesen und die Vorteile von Diver­si­täts­stra­te­gien sehr gut zusammen. Wenn sich jeder und jede in der Beleg­schaft auf seine oder ihre Stärken konzen­trieren kann und alle glei­cher­maßen geschätzt werden, entsteht aus dem Wir-Gefühl ein inno­va­tives und leis­tungs­starkes Team.

Was heißt das konkret? Es gibt zum Beispiel eine spezi­elle Eltern­zeit­re­ge­lung in Europa. Sie besagt, dass auch in Ländern, in denen es keine gesetz­li­chen Rege­lungen dazu gibt, die Väter 18 Wochen nach der Geburt oder Adop­tion ihres Kindes bezahlten Urlaub nehmen dürfen. Was das Beispiel Procter & Gamble bemer­kens­wert macht, ist der Einsatz gegen Stereo­type in der Werbung. So gibt es Studien, wonach Frauen in der Werbung häufiger negativ darge­stellt werden. Als eines der größten Unter­nehmen der Welt arbeitet Procter & Gamble dagegen an.

Inclu­sion Week bei Johnson & Johnson

Inklu­sion und Diver­sität haben viel mit Lernen, Kommu­ni­ka­tion und Sensi­bi­li­sie­rung zu tun. Oder um es mit anderen Worten auszu­drü­cken: Für eine vorur­teils­freie Beleg­schaft ist es wichtig, mitein­ander ins Gespräch zu kommen. Wie das funk­tio­nieren kann, zeigt das Beispiel Johnson & Johnson. Eigens für den Austausch hat das Unter­nehmen die Inclu­sion Week geschaffen. Es handelt sich um eine Woche, in der diverse Work­shops und Vorträge ange­boten werden. Dadurch möchte Johnson & Johnson neue Perspek­tiven eröffnen, den Austausch fördern und wich­tige Themen rund um Inklu­sion und Zusam­men­ar­beit thema­ti­sieren. Zudem gibt es weitere Programme, etwa zu Woman Leader­ship und für junge Fami­lien.

Stereo­type und Vorur­teile am Arbeits­platz können vorkommen – das hat viel mit der Geschichte unserer Gesell­schaften zu tun. Entschei­dend ist, die Vorur­teile abzu­bauen, um dadurch zu einem gleich­be­rech­tigten und vorur­teils­freien Mitein­ander zu kommen. Wie das funk­tio­niert, zeigen verschie­dene Beispiele aus der ganzen Welt. Konkret ist es am besten, einen indi­vi­du­ellen Weg zu finden, der zum eigenen Unter­nehmen passt. Das Spek­trum der Möglich­keiten ist groß. Es reicht von Work­shops und Mento­ring-Programmen über Ange­bote für poten­ziell benach­tei­ligte Gruppen bis hin zu Events wie der Inclu­sion Week von Johnson & Johnson.

Dass Unter­nehmen auf Inklu­sion und Diver­sität setzen sollten, ist nicht nur eine Frage der Werte. Auch das Betriebs­klima, die Produk­ti­vität, die Inno­va­ti­ons­kraft und damit die Zukunft des Betriebs profi­tieren von einer offenen Kommu­ni­ka­ti­ons­kultur und einer chan­cen­glei­chen Talent­för­de­rung.